Нестеров А.К. Развитие предприятий в условиях кризиса // Энциклопедия Нестеровых

Экономический кризис – это очень болезненное состояние для экономики и субъектов хозяйственной деятельности. От кризиса и его последствий, прежде всего, страдает население страны и предприятия. Если кризис затронет предприятие, то оно теряет возможность стабильно развиваться и производить продукцию и услуги.

Понятие кризиса

Под кризисом следует понимать резкое нарушение существовавшего равновесия, разрушение экономических отношений или их плохое состояние и критическое положение большей части населения страны и промышленности.

Отличительная черта кризиса – нехватка времени на принятие решений. Такое ограничение накладывают отрицательное состояние предприятия в условиях кризиса и необходимость срочного решения любой возникшей проблемы. В противном случае кризисное положение усугубляется.

Понятно, что управление предприятием в состоянии кризиса может закончиться только или успешным преодолением кризиса, или крахом предприятия.

В микроэкономике широко используется понятие "кризис предприятия" (или "кризис на предприятии"). В общепринятом смысле оно обозначает такие процессы, которые ставят под угрозу дальнейшее существование фирмы на рынке. Этими процессами могут являться и просто небольшие помехи в производственном цикле, и отношения с контрагентами, которые могут привести в итоге к ликвидации предприятия.

По своей сути кризис является незапланированным и не желаемым процессом, который, хотя и не может длиться вечно, способен затормозить деятельность фирмы или даже привести её к банкротству. Последнее зависит от того, что именно пострадало внутри компании от кризиса. В случае причинения серьёзного вреда основному, профилирующему направлению деятельности предприятия, дальнейшая его судьба будет, скорее всего, предопределена.

Но кризис не приводит к ликвидации фирмы сразу, как только возникнет. Он может развиваться быстро или медленно, но в любом случае от начала кризиса до его логического завершения, т.е. преодоления или банкротства, проходит какой-то отрезок времени. Правда, следует различать начало кризиса и момент, когда его обнаружили на предприятии. Ведь между этими моментами вполне может пройти не один день или даже несколько недель.

Поэтому кризис обычно разделяют на несколько частей – стадий, которые характеризуют различную степень поражения фирмы, и на которых необходимо принимать различные меры по его преодолению. В общих чертах кризис можно разделить на четыре стадии. Вот их краткая характеристика:

1. Потенциальный кризис:

Если кризис выявлен на этой стадии, то это наиболее благоприятный для предприятия вариант, так как это ещё не реальный кризис, а только предполагаемый в будущем. В этом случае предприятие получает уникальный шанс на предотвращение непосредственного кризиса, за счёт принятия мер по его предотвращению. Для того чтобы определять возможность наступления кризиса заранее, нужно, по крайней мере, постоянно вести жёсткий контроль доходов и расходов и оперативно снижать побочные расходы, переставшие быть необходимыми для продолжения производственного процесса.

2. Скрытый кризис:

На этой стадии внутри фирмы кризисные процессы уже существуют или начнутся в самом ближайшем будущем. При этом они протекают медленно и не могут быть определены стандартным набором управленческих мероприятий по их обнаружению. Для выяснения природы кризиса, возможных мер для его преодоления и составления плана реализации этих мер необходимо применение специальных методик и экспертных оценок. Иными словами, на предприятиях нужно применять специальные методики раннего распознавания кризисных ситуаций.

3. Острый преодолимый кризис:

Эта стадия характеризуется уже реальным ощущением предприятием негативных последствий кризисного процесса и катастрофической нехватки времени для принятия мер по их ликвидации. С течением времени арсенал возможных мероприятий исчерпывается, как и запас самого времени. При этом постоянно повышаются требования к эффективности принимаемых мер. На этой стадии происходит мобилизация всех внутренних резервов предприятия по нарастающей спирали: сначала в ход пускаются наименее задействованные в производстве отрасли (цеха, отделы, ресурсы и т.д.), затем приходит черёд основных сил компании. В конце концов, все имеющиеся в наличие резервы по преодолению кризиса исчерпываются. На данной стадии ещё есть возможность справиться с кризисом, т.к. внутренних резервов должно хватать на преодоление кризиса. Но из-за того, что все меры должны быть приняты в очень ограниченный отрезок времени, действие проводимых мероприятий может оказаться недостаточным, и тогда кризис не будет преодолён и вступит в свою последнюю стадию.

4. Острый непреодолимый кризис:

Если острый кризис не удалось преодолеть, то наступает его завершающая часть, которая закончиться ликвидацией предприятия. На этом этапе требования для преодоления кризиса значительно превышают возможности предприятия, и преодолеть кризис уже не представляется возможным. Такая ситуация возникает из-за отсутствия или недостаточного количества проведённых мероприятий, отсутствия времени на то, чтобы проведённые мероприятия возымели эффект или резко усилившихся негативных кризисных воздействий.

Примерно таким образом кризис развивается на большинстве предприятий. Но существует достаточно примеров, когда стадий кризиса было больше из-за различных промежуточных стадий. Например, на многих предприятиях после завершения третьей стадии кризиса, возникала временная иллюзия его преодоления, которая могла длиться несколько месяцев, но потом происходило настолько резкое ухудшение дел, что за несколько дней предприятие становилось банкротом.

Повторится ли сценарий кризиса 1998 года?

Россия всегда отличалась от большинства стран практически по всем показателям.

Последние 16 лет стратегическая ориентация развития российской национальной экономической системы состоит в повышении уровня и качества жизни каждого гражданина, каждой семьи. Сегодня можно объективно говорить о выполнении заявленных стратегических целей: рост уровня жизни оценивается примерно 10-кратным уровнем.

Другим направлением за тот же период являлось повышение повышение конкурентоспособности производства как на внутреннем, так и на мировом рынках. Данный вопрос продолжает оставаться приоритетной задачей, так как есть еще куда стремиться.

Если сравнить современную ситуацию с кризисом 1998 года, то необходимо отметить два аспекта, характерных для кризиса 1998 года, которые отсутствуют сегодня.

1. Дефицитный бюджет и рост задолженности государства. Свою роль сыграла и большая зависимость от вложений в высокодоходные государственные долговые обязательства, иными словами спекуляция денежными средствами.

2. Кризис неплатежей. Отсутствие денежных средств на предприятиях привело к появлению больших задолженностей по налогам, а это – к неудаче попыток стабилизации финансового положения предпринимаемых правительством. Но гораздо большее значение имела утечка капитала за границу. Ведь если деньги в больших количествах постоянно уходят из страны, то откуда же им взяться у предприятий. Поэтому государство должно жёстко противодействовать оттоку капитала, привлекать правоохранительные органы, чтобы наша экономика могла стабильно развиваться. Здесь важно решительное укрепление финансового, валютного, налогового и таможенного контроля.

3. Использование бартера при расчётах по обязательствам. Это было вызвано сокращением рынка денежных средств платежа в 1993–1997 гг. из-за отвлечения денег от производства на рынок ГКО–ОФЗ. Естественно, что нехватка ликвидных средств для платежа возмещалась использованием менее ликвидных. При этом существовавшие хозяйственные связи, возникшие ещё в советский период, сделали возможным существование бартера в течение такого долгого промежутка времени и обеспечили устойчивость его применения. Нигде в мире бартер не применялся в таком объёме, как в России. При бартерной сделке стоимость обмениваемых товаров значительно превышает их реальную стоимость. Если стоимость какого-либо товара очень высока, то предприятию выгоднее приобрести его путём обмена, завысив при этом цену своего товара так, чтобы добиться желаемого соотношения цены.

4. Структурный кризис. За весь период реформ 90-х Россия претерпела огромный промышленный спад. В 1993–1994 гг. спад был очень сильным и замедлился только в 1995 г., в 1996–1997 гг. падение уровня производства происходило достаточно медленными темпами, но в 1998 г. из-за финансового кризиса спад резко усилился. Но это происходило неодинаково в разных отраслях. Основным направлением спада было сокращение производства продукции высокой степени переработки. В то же время был явный рост промышленности низкой степени переработки, в основном, добывающей промышленности, ориентированной на экспорт. При этом разница между ценами на мировом рынке и внутренними ценами была очень большой, и на этом было сколочено не одно состояние.

5. Кризис в аграрном секторе. Аграрный сектор, получив независимость, не смог конкурировать на рынке из-за устаревшей техники. Но отказ государства от финансирования сельского хозяйства сыграл ещё большую роль: если бы финансирование продолжалось, хотя бы некоторое время, то колхозы и совхозы, получив право самостоятельно выходить на рынок, могли бы закупить новое оборудование и повысить качество производимой продукции.

Среди причин структурного сдвига экономики можно выделить, на мой взгляд, следующие:

1. Снижение оборонных заказов государства примерно на 70%, при полном отсутствии отлаженных конверсионных программ для различных предприятий ВПК, что вызвало около четверти всего снижения производства. Фактически это можно представить так: государство сказало "производите продукцию для народного потребления, а как вы это сможете сделать, нас не волнует". Производить качественные товары народного потребления на оборудовании для производства оружия нельзя.

2. Сокращение инвестиционной программы дало около 15% всего снижения производства. Капитальные вложения в экономику в 1992–1993гг. снизились на 60%.

3. Из-за распада СССР произошло резкое сокращение поставок продукции в бывшие социалистические страны и бывшие республики Советского Союза. Это произошло отчасти из-за того, что эти страны очень сильно захотели чувствовать себя независимыми от "большого брата".

4. Из-за некоторого падения уровня жизни снизилась платёжеспособность населения, и возникла сложность со сбытом готовой продукции.

5. Экономико-административные причины, возникшие из-за крушения командно-административной системы: разрыв хозяйственных связей, неправильное поведение предприятий и их руководства в новых рыночных условиях, отсутствие нового совершенного законодательства и т.п.

Макроэкономический кризис, разразившийся в России, оказал серьезное влияние на население на хозяйствующие субъекты.

Сравнивая предыдущий кризис с современной ситуацией, очевидно, что к сегодняшнему кризису Россия подошла намного более подготовленной и устойчивой: отсутствует большая задолженность государства, средства у предприятий имеются, а бартер не используется, в плане структуры экономики произошли существенные изменения («В 2014 году доля несырьевого экспорта (вместе с экспортом услуг) составила более половины всего экспорта – 51,5%» .), сельскохозяйственные предприятия продемонстрировали впечатляющий рост, импорт продовольствия не требуется. Соответственно, сегодняшний кризис далеко не сопоставим по масштабам с кризисом 1998 года. Следовательно, повторения сценария 1998 года не представляется объективно обоснованным.

Специфика развития предприятий в условиях кризиса.

Ситуация, которая сложилась в экономике России, – очень сложная и противоречивая. Но это всего лишь закономерный процесс, который характерен для капиталистической экономической системы. Кризисы повторяются регулярно - за ними каждый раз следует оживление экономики и экономический рост. Это закон.

В целом, оценка ретроспективы показывает, что свернув в 1917 году с "проторенной дороги" капиталистического развития, России вновь приходится на неё возвращаться. В метафорическом смысле эта дорога уже порядком заросла и превратилась в небольшую и узкую тропку, которую теперь придётся вновь расчищать. Не факт, что она приведет нас к тому хищному капитализму, который сформировался сегодня в западных странах. Возможна и смена вектора развития, и изменение целевых ориентаций, и переход к другой экономической системе. В общем, как нельзя кстати древняя китайская мудрость: "не дай Бог жить в эпоху перемен".

К середине второго десятилетия XXI века в развитии российской экономики был достигнут определённый успех. Самым важным считается то, что модернизация национальной экономической системы проходит достаточно быстро. Российская экономическая система приобрела два фундаментальных признака, которые выгодно ее отличают.

Во-первых, сформировалась в достаточной мере рыночная инфраструктура, государственные структуры эффективно занимаются ее регулированием, а экономические субъекты более эффективно используют возможности для производства востребованных товаров, работ и услуг. Во-вторых, были сформированы рычаги государственного макроэкономического регулирования, которые дают возможность государству регулировать деятельность отдельных экономических субъектов и отраслей.

Так же очень важно и то, что сейчас в нашей стране возникли все основные рыночные экономические институты. Нельзя назвать такого института, который не существовал бы в России. Хотя говорить об окончательном их развитии ещё рановато.

В.В. Путин, придя к власти, сразу начал решительную деятельность: он укрепил государственную власть, надавил на губернаторов и олигархов, провел модернизацию жизненно важных отраслей экономики. Всё это не может не возыметь положительного эффекта. У России появилась реальная возможность преодолеть любой кризис, внешние проблемы и начать динамичное развитие.

Рыночный механизм является наиболее эффективным методом координации деятельности предприятий. Он помогает "разобраться" в сложных хозяйственных связях, получить достоверную информацию о большом многообразии потребностей, товаров и услуг. Без согласования спроса и предложения деятельность предприятия существенно усложняется. Рынок заставляет постоянно держать ответ за принятые решения, за их необходимость и качество. Если рыночные цены складываются под воздействием спроса и предложения, то производители получают наиболее полную информацию о том, что производить и в каком количестве. Рынок вводит элементы конкурса в распределении ресурсов и в вопросах инвестиционной политике как внутри одного предприятия, так и внутри всей страны.

Но рынок имеет и негативные стороны. Так как он является непрогнозируемой системой, то он не может обеспечить решение долгосрочных социальных и других задач, порождает алчность в предпринимателях, стремление к постоянному обогащению, нередко в ущерб потребителям. Предприниматели часто начинают с целью увеличения прибыли манипулировать ценами, а не улучшают качество товаров или снижают издержки. Подделка товаров, их качества, искусственный дефицит и т.п. – это тоже характерные черты рынка. И неграмотный потребитель может не отличить подделку от настоящего товара. К тому же неправильная координация рыночных отношений может привести к перепроизводству, частым банкротствам, возникающим по ряду причин таких, как непредвиденные изменения потребительского спроса, резкое изменение платёжеспособности контрагентов и т.п. По сути, рынок порождает неуправляемые процессы внутри экономики, усиливая негативные последствия больших и малых кризисов.

После кризиса августа 1998 года Россия достаточно быстро преодолела его последствия. В 1999 году уже начался экономический рост, продолжившийся и в последующие годы. К 2015 году значительно выросла конкурентоспособность российских предприятий, улучшилось их финансовое состояние, значительно возрос спрос на продукцию отечественного производства, что обусловливает дальнейший рост импортозамещения.

Сложившаяся в России ситуация имеет важные последствия для экономической политики.

Во-первых, экономика нашей страны адекватно реагирует на макроэкономическое регулирование, поэтому его можно использовать для регулирования многих экономических проблем. При рыночной экономике макроэкономическая несбалансированность недопустима, а кризис в очередной раз доказал, что мы являемся частью мировой экономической системы, т.е. несоответствия на макроуровне могут обернуться новым тяжёлым кризисом.

Во-вторых, главная задача государства – освободить экономику от сковывающих её административных пут. Сегодня значительно упрощены процедуры, связанные с открытием нового предприятия или регистрации индивидуального предпринимателя.

В-третьих, государство должно развивать социально-экономические институты, используя рычаги регулирования.

В-четвёртых, возникает требование поддержания баланса между поддержкой отечественных производителей и привлечением капитала вообще, в том числе и иностранного. Иными словами, необходимо создание максимально благоприятной среды отечественного и иностранного бизнеса. В современном мире капитал стал очень мобильным, и странам приходится "соревноваться" за него.

В мировой экономике сложилась сейчас ситуация, когда все копируют у всех, начиная с иностранцев, заканчивая своими конкурентами. Но это создаёт не ассортимент товаров, а огромную безликую массу. Поэтому для того чтобы отечественный потребитель стал больше покупать продукцию отечественного производства, предприятиям нужно создавать собственные проектные и дизайнерские идеи.

Но, несмотря на хорошую динамику, на многих предприятиях возникают кризисы, которые сильно вредят им и зачатую приводят их банкротству. Кризис предприятия или кризис на предприятии – очень распространённое явление в рыночной экономике. С одной стороны они отсеивают из реального сектора неэффективные предприятия, но с другой – они оставляют множество людей без рабочих мест.

Управление предприятием в условиях кризиса.

Существует несколько точек зрения на то, как управлять предприятием в условиях кризиса. Некоторые считают, что принимать антикризисные меры следует только тогда, когда угроза банкротства становится уже реальной, т.е. на последних стадиях кризиса. При этом они исключают диагностику его на ранних стадиях, и всё внимание уделяют "лечению" кризиса. В принципе, такой подход имеет право на существование. Ведь на очень небольших предприятиях его очень легко претворить в жизнь. Здесь важно только не упустить момент, пригодный для проведения мер по спасению предприятия. В качестве простого примера таких мер может служить временное сворачивание всех дел предприятия, если речь идёт о каких-то внешних причинах возникновения кризиса, не зависящих от руководства.

Но в большинстве случаев такой подход считается неприемлемым. Так, например, в своей книге профессор Уткин Е.А. писал: "Подобный подход – это всё равно, что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения проблем до того, пока они не приняли необратимый характер" .

Но введение на предприятии постоянного антикризисного управление – во многом результат плохого "эффективного управления". Но существует ряд причин, которые напрямую не зависят от руководства. Вот именно на них следует обращать большое внимание и предотвращать развитие кризиса на самых ранних стадиях, если он всё-таки коснулся предприятия. Если "кризис" перевести с греческого как "болезнь", то самым действенным методом по охране "здоровья" предприятия будет применение на нём специальных методик по прогнозированию кризиса задолго до его непосредственной угрозы.

Основные принципы управления предприятием в условиях кризиса заключаются в следующем.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Исходя из того, что кризис на предприятии – это угроза самому его существованию, то ранняя диагностика становиться приоритетной задачей. Чем быстрее кризис или возможность его возникновения будет обнаружена, тем быстрее можно будет принимать меры по его предотвращению.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое такое явление постоянно разрастается как раковая опухоль с момента своего возникновения, затрагивая всё большую часть предприятия, поэтому на ранних стадиях его развития фирма будет располагать большими возможностями по его уничтожению.

Адекватность реагирования на степень угрозы финансовому равновесию. Практически всегда при нейтрализации кризисных процессов предприятие вкладывает в это свои финансовые средства. При этом количество вложенных средств или затрат должно соответствовать уровню угрозы. В противном случае нейтрализовать процесс не удастся, если были приняты недостаточные меры, или предприятие понесёт чрезмерные убытки, если было вложено больше средств, чем нужно.

Полная реализация внутренних возможностей предприятия для выхода из кризиса. Иными словами, в борьбе с кризисом нужно полагаться только на собственные силы, других союзников нет.

Факторы, влияющие на кризис предприятия.

Кризис на предприятии происходит из-за несоответствия его параметров различным факторам окружающей среды. Эти факторы можно разделить на две большие группы: внешние, т.е. не зависящие от деятельности предприятия, и внутренние, имеющие прямую зависимость от его деятельности.

Внешние факторы можно разделить на следующие категории:

1. социально-экономические факторы общего развития страны

Рост инфляции;

Нестабильность налоговой системы;

Нестабильность регулирующего законодательства;

Снижение уровня доходов населения;

Рост безработицы.

2. прочие внешние факторы

Политическая нестабильность;

Стихийные бедствия;

Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. управленческие:

Высокий уровень коммерческого риска;

Недостаточное знание конъюнктуры рынка;

Неэффективный финансовый менеджмент

Плохое управление издержками производства;

Отсутствие гибкости в управлении;

Недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2. производственные:

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

Устаревшие и изношенные основные фонды;

Низкая производительность труда;

Высокие энергозатраты;

Перегруженность объектами социальной сферы.

3. рыночные:

Низкая конкурентоспособность продукции;

Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут послужить причиной кризиса на предприятии, но основное влияние часто оказывают управленческие. Именно неэффективность управления следует отнести к причине неэффективной деятельности предприятий в условиях рынка. Это обусловлено тем, что у многих предприятий отсутствует стратегия развития и оно ориентировано на краткосрочные цели, а также низкой квалификацией менеджеров. Свою роль играет и низкая ответственность руководителей перед собственниками за принятые решения и за их результаты. Управляющий предприятия должен быть образован в финансовой области, иметь организационные способности и подчиняться действию правовых норм, которые возлагают на него ответственность за деятельность предприятия.

Основные направления работы предприятия в условиях кризиса.

В условиях кризиса политика предприятия должна включать в себя следующие основные направления: финансовый анализ, анализ производства, подбор кадров. После всесторонне проведённого анализа составляется план дальнейшего развития предприятия, в котором раскрываются пути решения всех выявленных проблем.

Финансовое состояние характеризуется несколькими показателями, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятием. Так как любые операции с материальными ценностями и трудовыми ресурсами всегда сопровождаются расходованием денежных средств, то анализ финансового состояния предприятия выявляет все стороны его деятельности и является самой важной характеристикой его деятельности, определяя также его конкурентоспособность.

Финансовый анализ включает в себя следующее:

Структура активов и пассивов;

Анализ имущественного положения;

Экспресс-анализ финансового состояния;

Ликвидность активов;

Финансовая устойчивость;

Анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

Рентабельность капитала и продаж;

Эффект финансового рычага;

Эффект производственного рычага.

При анализе по этим разделам сравниваются экономические и финансовые показатели за несколько кварталов или лет, т.е. исследуется их изменение с течением времени, вычисляются темпы роста показателей за последний период.

Помимо финансового анализа исследуется и весь производственный цикл. При этом, анализируя производство продукции, нужно ещё исследовать и состояние оборудования, его производителя технологию, износ, качество обслуживания, потенциальные возможности усовершенствования. Затем необходимо анализировать вопросы, связанные только с использованием оборудования. Это и виды сырья, используемого на предприятии, и состояние складов, недвижимости, учёта и отчётности, организации управления и т.д.

Одним из важнейших вопросов сегодня является кадровый. Часто бывает так, что почти весь кадровый состав не обладает нужной квалификацией, необходимой на современном этапе. Сюда также можно отнести работу по изучению контрагентов, цен на сырьё и оборудование, возможности их бесперебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Также важным вопросом является исследование вопросов по снабжению предприятия энергией.

После того как будет проведён такой детальный анализ деятельности предприятия, необходимо составление плана или программы по выводу предприятия из кризиса. Но чтобы облегчить себе работу над этим анализом во время кризиса, подобный анализ деятельности предприятия необходимо проводит ежеквартально. Иными словами, постоянно вести полный анализ всей деятельности всего предприятия. Тогда в случае кризиса на руках у директора будет находиться детальное изложение всех внутренних дел фирмы. К тому же в условиях недостатка времени при кризисе не нужно будет его тратить зря.

В план обязательно должны быть включены факторы, действие которых привело к кризису, именно их необходимо будет нейтрализовать в первую очередь. Также в него включается комплекс мероприятий по дальнейшему выводу предприятия из кризиса. Именно здесь и начинается отличие управления в обычном режиме от управления в условиях кризиса. Если в нормальных условиях в долгосрочных целях лежит развитие предприятия, а в краткосрочных максимизация прибыли, то в кризисных условиях долгосрочной целью становиться восстановление финансовой стабилизации, а краткосрочной экономия денежных средств или их максимизация. Всё мероприятия по управлению фирмой в условиях кризиса должны быть нацелены "на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учёта, особенно за денежными потоками".

Денежные потоки – это собственно деньги и эквивалентные им средства, так как сейчас около двух третей всех операций осуществляется взаимозачётными операциями и бартером. В принципе, наличие денежных средств или их отсутствие является главным показателем состояния предприятия. Эквивалентные деньгам средства – это величина покрытия потребностей предприятия в денежных средствах за определённый период какими-либо неденежными видами других ресурсов предприятия.

Первым шагом к стабилизации финансового положения в условиях кризиса является восстановление платёжеспособности, затем финансовой устойчивости. И установление финансового равновесия на длительный период. При этом устранение неплатёжеспособности достигается жёсткими мерами, которые никогда не применяются в нормальных условиях. В первую очередь, это продажа активов предприятия. Сначала наименее важных, а затем напрямую относящихся к производственному циклу. Это служит для удовлетворения текущей финансовой потребности, т.е. суммы требуемых на определённый момент долгов и процентов по ним. Она покрывается денежными средствами и приемлемыми для кредиторов взаимозачётными и бартерными операциями.

Хотя неплатёжеспособность предприятия может быть устранена в течение небольшого отрезка времени, но причины, приведшие к ней, могут остаться. Поэтому необходимо восстанавливать финансовую устойчивость предприятия. Первым шагом на этом пути становится ликвидация нерентабельных производств, за исключением тех случаев, когда это приведёт к остановке всего предприятия. Правда, иногда бывает невозможно ликвидировать какое-либо производство, так как для этого нет средств, а продажа его достаточно длительная процедура. На крупном предприятии возможно также выведение отдельных производств из его состава, путём создания дочерних организаций. При этом финансирование вновь созданных предприятий прекращается, что стимулирует предпринимательскую активность последних и способствует повышению рентабельности производства и конкурентоспособности.

Также действенным методом может стать уменьшение текущей финансовой потребности. Этого можно добиться путём реструктуризации долгов предприятия. Также для этого можно использовать продажу долгов предприятию. Так как долгосрочные долговые обязательства предприятия, находящегося в условиях кризиса, теряют для него свою ценность при перспективе банкротства, то их можно продать с определённым дисконтом, чтобы получить по ним хоть что-то.

Ещё одним шагом по восстановлению финансовой устойчивости является сокращение кадрового состава. Но это необходимо проводить осторожно, так как чрезмерное сокращение персонала может привести к тому, что у оставшихся работников резко возрастёт объём обязанностей и это вызовет среди них недовольство и снижение мотивации труда, ведь зарплата их будет оставаться той же. Снижение каких-либо льгот также приведёт к падению в заинтересованности в качественном исполнении своих обязанностей. В то же время снижение заработной платы, но с условием её регулярной выплаты может заметно снизить подобные риски.

В нормальных условиях или в случае, если выявлена возможность возникновения кризиса в будущем, нужно повышать заинтересованность персонала в качественном исполнении своих обязанностей. В статье Д. Денисовой "Продавец счастья" приводится своеобразная трёх ступенчатая пирамида повышения заинтересованности сотрудников в качественном труде. "Мотивировать сотрудников – значит предоставить им возможность реализовать их жизненные ценности, работая на благо компании" . Первая ступень пирамиды – это непосредственно деньги. Большая зарплата не всегда является достаточным стимулом. Любой работник к ней быстро привыкает и перестаёт воспринимать её как достаточное вознаграждение за свою работу. Здесь полезной оказывается система премиальных вознаграждений. Но регулярно платить премии нельзя, тогда они начинают восприниматься как часть зарплаты. Премии лучше всего использовать как альтернативу штрафам, т.е. вознаграждается хороший труд, а не наказывается плохой. Например, премия за постоянный приход вовремя на работу, за определённое время работы без ошибок и т.п. Вторая ступень пирамиды – это нематериальные поощрения сотрудников за хорошую работу. В качестве примера автор статьи приводит компанию "Mirantis", в которой ввели систему под названием "Кафетерий". После окончания определённого срока, согласно специальному табелю, каждому сотруднику присваивается некоторое количество баллов, на которые он может выбрать что-то из списка предложенных льгот: оплата мобильного телефона, занятие в спортзале, страховки и т.п. Эта программа может модифицироваться для исключения определённых недостатков, возникающих на отдельном предприятии, но общая суть останется прежней. Третья ступень пирамиды: не зависящее от денег повышение заинтересованности сотрудника в качественном труде. Это может быть реализацией каких-либо его качеств, напрямую не влияющих на исполнение его обязанностей, создание благоприятной атмосферы труда на предприятии, повышение квалификации сотрудников за счёт компании также существенно улучшит качество труда.

Основная задача управления предприятием в условиях кризиса – это его реабилитация. Поэтому обеспечение финансового равновесия в длительном периоде является очень важной задачей. Здесь основным является выполнение следующих задач: повышение конкурентных преимуществ продукции, увеличение денежного компонента в расчётах, увеличение оборачиваемости активов. В первую очередь необходимо уделить внимание маркетинговой программе. Иными словами, уже в условиях кризиса выяснить, как сделать продукцию более привлекательной для потребителя. Превратив производимую продукцию в более продаваемый товар, предприятие обеспечит себе более высокий доход. Как следствие этого увеличится поток денежных средств. Последним в этой цепи естественно станет увеличение скорости товарооборота. Если есть спрос, то должно быть и предложение.

Если же все мероприятия по выводу предприятия из кризиса потерпели крах, то наступает логическое завершение кризиса предприятия да самого его существования: предприятие ликвидируют.

Определение банкротства закреплено в ст. 2. Федерального закона №127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)": "признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, о выплате выходных пособий и (или) об оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей". В статье 65 Гражданского кодекса РФ сказано, что признание юридического лица судом банкротом влечёт его ликвидацию.

Выводы

Почти 25 лет назад наша страна перешла к рыночной экономике со всеми её плюсами и минусами. За прошедшее время стало ясно, что мы идём по правильному пути, но путь этот долог и тернист.

Рынок не может быть самоцелью. Обществу нужен не просто рынок, а высокоэффективная социально ориентированная экономика, восприимчивая к инновациям и научно-техническим нововведениям, способная обеспечить высокий уровень и качество жизни всех слоёв населения. Именно это и является сейчас целью всех реформ в России.

Достижение этой цели, с одной стороны, существенно осложнил августовский кризис 1998 года, не обошел стороной и мировой кризис 2008 года (есть мнение, что сегодняшний мировой кризис - это всего лишь последствия неразрешенных проблем 2008 года). Но, с другой стороны, после них многие предприятия смогли существенно улучшить свою продукцию, повысить её конкурентоспособность. Появились компании, успешно конкурирующие с иностранными фирмами. Они существуют в смутное время. Это заставляет многих заблаговременно подготавливаться к нему, чтобы снизить возможные убытки.

Работа предприятия в условиях кризиса или при наличии его угрозы гораздо сложнее, чем в обычных условиях. Она накладывает большую ответственность на руководство предприятия, требует высокой квалификации всего персонала.

Переход российской экономики от плановой к рыночной показал, что последняя предпочтительнее для потребителя. Ведь вся та продукция, которая производилась отечественными предприятиями сразу после распада СССР, не находила спроса у потребителей, которые предпочитали импортные товары. После прошествия нескольких лет наши производители стали конкурировать с зарубежными, более того, они смогли вытянуть страну из серьёзного кризиса. По сути, кризис стал тем толчком, который был нужен нашей экономике для начала развития.

История экономических кризисов отчётливо доказывает, что сам по себе рынок не решит всех проблем, вставших перед страной. Кризис подталкивает предприятия к совершенствованию управления, производства.

В этом заключается главная особенность рыночной экономики: она уничтожает всё больное внутри себя, оставляя только здоровые жизнеспособные предприятия, способные развиваться и производить то, что действительно пользуется спросом. Жизнь предприятия в условиях кризиса – это борьба за саму эту жизнь.

Литература

2. Справочник кризисного управляющего. / под ред. проф. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 1999.

3. Д. Денисова. "Продавец счастья" // "Эксперт", №34, 2003. с. 39.

Актуальность темы исследования. Реформирование российской экономики при переходе к рыночным отношениям выдвинуло задачу формирования антикризисного управления. Важность ее использования обусловлена кризисным состоянием производства продукции во всех отраслях народного хозяйства: около половины промышленных предприятий в стране неплатежеспособны, не имеют оборотных средств для обеспечения производственного процесса, а основные средства устарели морально и изношены более чем на 75%. Их реконструкция требует огромных капитальных затрат и инвестиций. Государственное регулирование рыночных преобразований в условиях углубленного кризиса должно занять ведущее место в антикризисном управлении коммерческими фирмами. Совершенствование теории и практики антикризисного управления приведет к определенной стратегии, инициативе руководителей предприятий, введению института банкротства и деятельности арбитражных управляющих, повышению контроля за исполнением законности и повышению эффективности экономического развития страны, своевременной оценке кризисного состояния, выявление рисков и повышение эффективности предпринимательской деятельности.

Реформирование несостоятельности предприятий в условиях конкурентной среды — это сложный процесс разработки и внедрения комплекса мероприятий экономического, правового и технологического характера, новых методов управления, реформирования несостоятельных предприятий, проведение антикризисных процедур, диктуемых рынком. Это во многом зависит от создания экономических и правовых условий, интеллекта, знаний и умения антикризисного управляющего, разработка нестандартных методов и приемов совершенствования управления, финансового оздоровления в чрезвычайных экономических условиях.

Задачи исследования:

– рассмотреть особенности управления предприятием в условиях кризиса;

– исследовать сущности антикризисного управления и особенности выбора стратегии фирмы в современных условиях;

– рассмотреть механизм-бизнес планирования в условиях антикризисного управления.

Теоретической базой исследования являются работы таких авторов как Алексеева М.М., Бирман Г., Грибалев Н.П., Зель А., Жарковская Е.П., Таль Г.К., Минаева Э.С. и др.

1.1. Возникновение кризисов в организации

Организация - это некоторое относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для организации общего результата работы.

В качестве организации может рассматриваться отдельная фирма, предприятие, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития организации может возникнуть в ней и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация.

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития. 1

Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация и от которой она не может не зависеть. Если экономика находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой по-разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений. 1

Это может объясняться многими причинами, среди которых есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения.

Однако возможно и такое положение, при котором даже при весьма благоприятной внешней экономической обстановке организация входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития - такие, как старение технологии, неэффективная организация работы, просчеты в экономической стратегии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и многие другие. 2

Чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса.

При этом величина и динамика показателей могут оцениваться и относительно установленной рекомендуемой величины (допуски изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом – это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.

Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить следующей цепочкой: причины -> симптомы -> факторы.

Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее факторы кризиса.

Фактор кризиса - событие или зафиксированное состояние объекта, или установленная тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса.

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования. Симптомы кризиса – появление первых признаков отрицательных тенденций, устойчивость этих тенденций, деловые конфликты, нарастание финансовых проблем и другие, и тогда факторами кризиса будут снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, рост и большая задолженность по кредитам и т. п. 1

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии.

К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения.

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии.

Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней.

В условиях централизованного управления экономикой устойчивость производственно-экономических структур достигалась, как правило, за счет воздействия внешних управляющих решений, т. е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: это и дополнительная экономическая поддержка, и замена директора, и корректировка планов, и административная реорганизация производства, и др. В этом случае устойчивость деятельности организации достигалась управлением извне, и кризис не наступал. 1

Это не значит, что проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху.

Все производимые ранее реформы касались прежде всего более высоких уровней, т. е. государственных (региональных) и отраслевых. Достаточно привести факты организации совнархозов, укрупнения (разукрупнения) министерств, внедрения генеральных схем управления. В настоящее время в условиях конкуренции проблема устойчивости организации стоит перед каждой организацией.

Итак, для того чтобы распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. 1

1.2. Принципы антикризисного финансового управления организацией

С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно финансировать свою хозяйственную деятельность.

Система антикризисного финансового управления базируется на определенных принципах, которые следует рассмотреть подробно.

Постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия организации. Финансовое равновесие организации очень изменчиво в динамике. Его изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется реакцией на изменение внешних и внутренних условий ее хозяйственной деятельности. Ряд этих условий усиливает конкурентную позицию и рыночную стоимость организации. Другие, наоборот, вызывают кризисные явления в ее финансовом развитии. Объективность проявления этих условий в динамике определяет необходимость постоянной готовности финансовых менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия организации на любом этапе ее экономического развития.

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности организации с целью своевременного использования возможностей их нейтрализации.

Дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Финансовый менеджмент использует в процессе диагностики банкротства организации арсенал индикаторов ее кризисного развития. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности организации, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен, В связи с этим в процессе антикризисного управления организацией необходимо при разработке мероприятий для восстановления финансового равновесия соответствующим образом учитывать индикаторы кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития организации.

Срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии организации. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом организации, но и порождает новые, сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому, чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностированному кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будет располагать организация. Менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей, адекватных масштабам кризисного состояния организации 1:

– устранение неплатежеспособности организации;

– восстановление финансовой устойчивости организации (обеспечение ее финансового равновесия в краткосрочной перспективе);

– изменение финансовой стратегии с целью обеспечения устойчивого экономического роста организации (достижение ее финансового равновесия в долгосрочной перспективе), самофинансирование.

Адекватность реагирования организации на степень реальной угрозы ее финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями, вызванными сокращением объемов операционной производственной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т. п. «Включение» отдельных механизмов нейтрализации угрозы банкротства должно исходить из реального уровня этой угрозы и быть адекватным этому уровню. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или организация будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно для данного уровня угрозы банкротства).

Полная реализация внутренних возможностей выхода организации из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, организация должна рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Опыт показывает, что при нормальных маркетинговых позициях организации угроза банкротства полностью может быть нейтрализована внутренними механизмами антикризисного финансового управления и в пределах финансовых возможностей организации. Только в этом случае организация может избежать болезненных для нее реорганизационных процедур.

Выбор эффективных форм санации организации. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет использования внутренних механизмов и финансовых резервов, организация вынуждена прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация организации может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве.

В общем случае политика антикризисного финансового управления заключается в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и «включении» механизмов финансового оздоровления организации, обеспечивающих ее выход из кризисного состояния.

1.3. Сущность антикризисного управления и выбор стратегии фирмы в современных условиях

Аксиома предпринимательской деятельности - на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, с учетом перспектив развития фирм фирмы и требований рынка бизнес-план. Он должен быть в порядке обычной рыночной деятельности с сочетанием стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, управления денежными потоками и нахождения оптимальных решений расходов и доходов и обеспечения прибыли. Сущность же антикризисного управления предприятием состоит в способности руководства к анализу и регулированию механизма планирования и распределения прибыли. Основным проблемным вопросом в кризисном положении предприятия является финансирование. 1

В условиях углубления кризисных явлений антикризисное управление предприятием занимает ведущее место в системе государственного регулирования рыночных отношений на федеральном, региональном и местном уровнях.

Преодоление кризисного состояния и повышение эффективности производства возможно за счет выявления реального собственника активов предприятия, реформирования несостоятельных предприятий и представляет сложный процесс разработки и реализации комплекса мероприятий экономического, правового, организационного и технического характера. Применение Новых методов управления и антикризисных процедур обязательно, так как диктуется современными условиями.

Экономические мероприятия наиболее эффективны, так как позволяют предупредить несостоятельность и банкротство при своевременном анализе состояния предприятия и в перспективе увидеть углубляющийся экономический кризис на успешно работающем предприятии. А это возможно благодаря применению системы внутреннего контроля внешнего аудита, государственного финансового контроля и за расходом средств, распределением прибыли, отклонениях от показателей бизнес-плана, нормативных данных, перспективного планирования и прогнозирования на международном рынке капиталов, товаров, сырья и услуг.

Кризисное явление может вызываться ошибками и непрофессиональным управлением. Кроме того, кризис жестко связан с риском. Исключение его из управленческого решения станет неожиданным наступлением кризиса, позволит создать кризисные ситуации.

Кризисы возникают как в процессе функционирования предприятия, так и при управлении развитием организации, Они угрожают жизнестойкости. Причины развития кризиса могут быть различными: объективные, субъективные, природные, связанные с уровнем научных знаний, несовершенством управления, противоречием интересов и потребности рынка.

Поэтому в зависимости от причины возникновения кризиса и антикризисного управления последствия кризиса могут вести к резким изменениям: к банкротству, санации или мягкому продолжительному и последовательному выходу предприятия на более высокие показатели. Возможности антикризисного управления зависят от цели, искусства управления руководителей, характера, мотивации, ответственности, внешней помощи со стороны государственных и муниципальных властей, оказывается иногда решающим энтузиазм, хотя его действие непродолжительно. Нельзя исключать из программы антикризисного управления национальные особенности, традиции культуры, обычаи, а также грубые ошибки, неконтактность руководителей, корыстные цели и другие мотивации. 1

По типологии кризисы могут быть частичными, системными, управляемыми, кратковременными и затяжными, скрытыми и локальными, случайными и закономерными, искусственными и естественными. Их последствия могут быть разрушительными. С экономической точки классификации рисков также разнообразны это риски частые и спекулятивные. Частые риски подразделяются на природно-естественные, экологические, политические, транспортные, имущественные, производственные, торговые и коммерческие.

Неумение управлять кризисными ситуациями, несвоевременное распознавание причин и характера кризиса и их последствий вызывает порой затяжной их характер, превращая из лентантных (скрытых) в явные кризисы.

Характеристика критериев экономического кризиса предприятия включает в себя реальный и предстоящий. Реальный кризис рассматривается как определяющий оценку ситуации, выбор и разработку удачных управленческих решений. Но опасность кризиса существует всегда, даже когда в реальности его нет. Важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценить возможности их разрешения. Если преодоление кризиса – управляемый процесс, то успех управления зависит от своевременного распознавания признаков фаз наступления и этапов объективного развития. Мониторинг антикризисного развития позволяет системе управления контролировать процессы, отслеживать тенденции по определенным критериям. Важная роль в антикризисном управлении принадлежит государству. Дифференцируя кризисы по типологической принадлежности, масштабам, проблемам, остроте, области развития и возможных последствий государственными организациями управления выделяются причины и возможные последствия глобальных признаков, способных разрушить отрасли национальной экономики. Например, руководством компании «Аэрофлот» было принято решение заменить парк на самолеты иностранного производства - «Боинг» и другие. Руководство компании объясняло свое управленческое решение большой конкурентоспособностью, лучшими качественными характеристиками, предоставлением льготных кредитов. Однако анализ показал на возможность кризисного развития авиационной промышленности страны. Предсказание кризиса выявилось на основе специального, анализа ситуаций и тенденций. Снижение эффективности производства самолетов, заказов их приведет в упадок мощные заводы, создаст остроту кризиса. Сокращение производства отечественных самолетов приводит к кризису. Поэтому в последнее время были заключены контракты на поставку больших партий новейших самолетов, а ряд авиационных заводов получил заказы. Это было одним из примеров безболезненного разрешения кризиса, его исключение за счет предвидения, уверенного и своевременного участия государства в антикризисном управлении. Поэтому здесь столкнулись интересы компании и страны в целом. Для компании очевидны ее коммерческие интересы, так как было выгодно закупить на льготных условиях самолеты за границей, отказавшись от отечественной техники, хотя по качеству она не уступает зарубежной. Развитие кризиса выявляет несовершенство управления, недостаток знаний и уровень развития человека, использования природных катаклизмов, разрушений в политических и социально-экономических кризисах.

В 90% случаях неудачи небольших коммерческих фирм связаны с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководителей, их злоупотреблениями, неэффективностью управления, принятия ошибочных решений и неспособности приспособиться к рыночным условиям. Даже крупные фирмы не застрахованы от таких неудач. Например, крупная фирма «Гермес» наняла в штат малокомпетентных менеджеров, что привело к банкротству фирмы. Основной причиной неудач коммерческих фирм является кризисные ситуации, создающиеся на рынке за счет изменения конъюнктуры, а также чрезмерные издержки производства продукции из-за использования устаревшего оборудования, излишних управленческих расходов, брака, нерационального использования ресурсов – все это ведет к снижению конкурентоспособности, созданию рисковых венчурных фирм, своевременно не успевающих реагировать на изменение требований рынка. Там, где не придается важного значения планированию и прогнозированию сроков и объемов поступления доходов, проведения платежей - предприятие оказывается неплатежеспособным. Отрицательным признаком является уменьшение суммы денежных средств на счетах предприятия. Резкое увеличение также показывает на неэффективность инвестиционной политики. Часто это начинается с повышения дебиторской задолженности. Резко возрастающие долги покупателей и увеличение сроков дебиторской задолженности может привести к банкротству. Антикризисное управление должно провести мероприятия по изменению политики коммерческого кредита к своим заказчикам, выбрать платежеспособных и расширить их, обеспечить дополнительные доходы. 1

Наиболее положительными признаками платежеспособности является увеличение показателей ликвидности. Увеличение кредиторской задолженности, задолженности работникам по выплатам заработной платы, налогов и других платежей в бюджет - вот явный признак создания неплатежеспособности при увеличении задолженности поставщика ресурсов и кредиторам. Так например, фирма получила кредит и не имеет возможности своевременно его оплатить. При этом долговые обязательства возрастают еще больше за счет штрафных санкций.

Основным же показателем грядущего кризиса может быть увеличение накладных расходов и снижение прибыли, уменьшение объема продаж. Будущие кризисы возникают на успешно работающих предприятиях. Их причины трудно предсказать. Они во многом зависят от маркетинговой службы и низкого уровня научно-исследовательской работы: обновления продукции, внедрения перспективных технологий и новых более дешевых и качественных сырьевых ресурсов, кадровой политики фирмы и зависят от протекания и возникновения различных рисков. Классификация рисков зависит от условий и может изменяться в пределах поставленной цели. Текущие риски возникают как угроза или опасность возможности убытка сегодня, недополучение прибыли из-за недополучения доходов. Ситуация, создаваемая в ретроспективе, может оказываться рискованной для настоящей действительности. Когда существует рискованная ситуация и возможность количественного и качественного определения степени вероятности наступления неблагоприятного последствия в виде наводнения, пожара, землетрясения, ошибочного решения руководителя коммерческой фирмы.

Всегда рискованная ситуация связана со статистическими процессами при наличии неопределенности, необходимого выбора оптимального решения и возможности ошибки, вероятности выбранных решений или событий.

Но вероятность наступления ожидаемого результата может быть получена на основании субъективных оценок динамического развития рисков. Они включают в себя финансовые риски, налоговые, инновационные, связанные с рисками НИОКР, инвестиционные риски при упущенной выгоде, снижения прибыли и риски прямых финансовых потерь. Часто инвестиционные риски возникают при деятельности фирм, банков с ценными бумагами, которые называются портфельными рисками и разделяются в зависимости от операций на диверсифицированные и систематические риски.

1.4. Специфика антикризисного планирования

Антикризисное планирование (АКП) – направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления.

В отличие от внутрифирменного планирования (ВФП), осуществляемого в рамках «финансового здорового» предприятия, АПК проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство). Есть и другие специфические отличия, на которых необходимо остановится: это особенности системы и механизма АКП.

Система планов имеет форму (структуру) и содержание. В содержательном аспекте система АКП, в отличие от системы ВФП, имеет типовую цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить три типовые задачи 1 :

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) расчет с кредиторами.

Эти точные ориентиры (цель и задачи) определяют специфику антикризисного планирования:

Четкость, конкретность и целенаправленность содержания всей системы планов.


Совпадение стратегической и тактической концепции (в т.ч. и по срокам реализации).


Акцентирование внимания на финансовых, реструктурных и маркетинговых мероприятиях.


Включение новых «шагов» или элементов в процесс планирования таких, как «Реструктуризация долгов», «Расчет с кредиторами», «Программа реализации Плана финансового оздоровления предприятия» (плана ФОП).


Повышение удельного веса плана ФОП среди других планов.


Усложнение переплетения и иерархии видов планов: «Плана ФОП», «Плана внешнего управления», «Бизнес-планов».


Взаимосвязь и подчиненность видов планов процедурам реорганизации или ликвидации предприятия-должника (согласно ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 года).


Применение экстремальных методов реализации планов, а значит, и планирование экстремальных мероприятий.


Структурно-содержательные особенности системы АКП определяются, с одной стороны, внутренними и внешними условиями, в которых находится предприятие-должник, с другой – принципами, на которых строится процесс антикризисного планирования.


Специфика условий, в которых проходит АКП:


Сжатость сроков планирования (примерно один месяц, за исключением особых обстоятельств).


Недостаточность внутренних, особенно финансовых ресурсов.


Негативное влияние внешних, особенно рыночных, факторов на весь процесс АКП, в том числе постоянное ухудшение состояния предприятия на разных этапах процесса планирования и реализации планов. Положение предприятия можно сравнить с человеком, попавшим в болото, который с каждой минутой погружается туда все глубже, а следовательно, изменяются все параметры его внешнего и внутреннего самочувствия.


Отсюда необходимость постоянного отслеживания изменений внутренней и внешней среды, внесение корректив в оперативное планирование и реализацию антикризисных мероприятий.


Особая роль контроля на всех этапах планирования: изнутри – арбитражным управляющим; извне – кредиторами.


Неблагоприятный социально-психологический климат на предприятии, возможность фальсификации исходных данных и (или) саботаж планируемых мероприятий.


Учет особенностей фазы кризиса предприятия-должника и его прогнозных моделей.


Влияние изменений в Законах и Кодексах РФ на процедуры АКУ и АКП (например, введение новой процедуры «Финансовое оздоровление» — гл. V нового ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г., которая должна быть обустроена планированием и механизмом реализации).


Система антикризисных планов, а также процесс планирования базируется на определенных принципах, а именно:

единство целей и задач планирования на всех иерархических уровнях:
РФ, субъекты РФ, предприятия;


точное следование каждой букве ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127 Ф-З;


системный, процессный, ситуативный подход к планированию антикризисных мероприятий и их реализации;


принцип оптимальности и экономической эффективности;


принцип приоритетности (ранжирование целей и задач по их важности);


принцип вариантности (разработка альтернатив, их сравнение, оценка и выбор оптимального варианта);


принцип социальной ответственности (перед коллективом предприятия и обществом).

Специфика АКП заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.

2. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Сущность и основные положения разработки бизнес-плана

Бизнес-планирование производственной и коммерческой деятельности не только возможно, но и жизненно необходимо для всех организационно-правовых форм предприятий. Рынок не подавляет и не отрицает плановость вообще, а только перемещает ее в основном в первичное производственное звено – предприятия и их объединения. Даже в стране в целом область необходимого планирования не заменяется полностью невидимой регулирующей рукой рынка. И на Западе и на Востоке государства определяют стратегии своего экономического развития, глобальные экологические проблемы, крупные социальные и научно-технические программы, распределение бюджета страны, оборону и др. На уровне же предприятий осуществляется не только стратегическое (долгосрочное) самопланирование, но и детальная разработка оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. В календарных планах (месячных, декадных, квартальных, полугодовых) Детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным и среднесрочным планом. Календарные планы производства включают сведения о заказах, обеспеченность их материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощностей и их использование с учетом сроков исполнения каждого заказа. В них также предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение работников и др. В рыночных условиях стабильные предприятия широко используют преимущества планирования в конкурентной борьбе.

Прежде всего, при обосновании положений бизнес-плана целесообразно:

акцентировать особое внимание на вопросы, которые могут представлять интерес для тех, кому они адресованы – работникам предприятия, партнерам или другим внешним потребителям;


представить сущность проекта в наиболее доступной форме в самом начале бизнес-плана;


аргументировать все расчеты и показатели таким образом, чтобы они были реальными и достоверными, без преувеличения и приукрашивания экономических результатов реализации проекта.


Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором обычно указывают 1:


наименование проекта, например, «бизнес-план создания предприятия по производству обоев»;


место подготовки плана;


имена и адреса учредителей;


назначение бизнес-плана и его пользователи.


После титульного листа следует оглавление – формулировка разделов плана с указанием страниц и выделением наиболее важных пунктов в соответствии с особенностями конкретного проекта.


Меморандум конфиденциальности составляется с целью предупреждения всех лиц о неразглашении содержащейся в плане информации и использовании ее исключительно в интересах фирмы, представивший проект.


Резюме – краткое изложение основных положений предполагаемого плана, включающий следующие принципиальные данные: идеи, цели и суть проекта; особенности предлагаемых товаров (услуг, работ) и их преимущества в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов; стратегии и тактика достижения поставленных целей; квалификация персонала и особенно ведущих менеджеров; прогноз спроса, объемы продаж товаров (услуг, работ) и суммы выручки в ближайший период (месяц, квартал, год и т.д.); планируемая себестоимость продукции и потребность финансирования; ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат; основные факторы успеха – описание способов действий и мероприятий.


Описание отрасли – анализ текущего состояния и перспектив развития избранной отрасли бизнеса, включая характеристику: ее сырьевой базы; сегмента (ниши) рынка и доли предприятия на нем; потенциальных клиентов и их возможностей; региональной структуры производства; основных фондов и их структуры; инвестиционных условий.


Анализ инвестиционной привлекательности сферы бизнеса состоит из трех этапов 1: многофакторного анализа уровня интенсивности отраслевой конкурентности; определение стадии развития избранной отрасли; непосредственный анализ инвестиционной привлекательности отрасли.


При выборе сферы бизнеса и отрасли полезными являются сведения об их положении в мировом разделении труда и на международном рынке, экспортных возможностях, а также производственно-технические связи с другими отраслями народного хозяйства, для которых может представлять интерес продукция этой отрасли (рис. 1).


В любой стране существуют запрещенные сферы бизнеса (контрабанда, порнография и др.), а также виды деятельности, которые являются предметом государственной монополии (оружие, ядохимикаты, наркотики и др.).


Для многих предпринимателей возникают и экономические ограничения на проникновение в ту или иную отрасль: высокий уровень начального капитала; длительный срок окупаемости вложенных средств; неопределенность в достижении прибыли (сфера образования и др.).


Необходимо учитывать также сложившуюся конъюнктуру, так как предпринимательская деятельность подвержена цикличности: процветание, застой, спад.


Кроме того, экономические ситуации различаются не только во времени, но и в пространстве – по районам и регионам. В монополизированную отрасль внедриться труднее, чем в конкурентную. Выбор сферы деятельности предприниматель осуществляет из четырех основных видов бизнеса (таблица 1).





Рис. 1. – Основные факторы выбора сферы предпринимательской деятельности


Таблица 1


Краткая характеристика основных видов бизнеса


Вид бизнеса	Основные функции	Организационные формы
Производственный	Производство товаров, работ, оказание услуг	Коммерческие организации (предприятия, фирмы, компании)
Коммерческий	Купля-продажа товаров и услуг	Торговые организации, товарные биржи
Финансовый	Купля-продажа валюты, ценных бумаг, инвестирование	Банки, фондовые биржи, финансовые компании, трастовые и др. организации
Посреднический	Оказание услуг	Коммерческие организации
Страховой	Страхование и перестрахование	Страховые компании




Для успеха в бизнесе важное значение имеет не просто правильное определение для себя рынка, но и отыскание на нем своей, часто очень узкой области, места, которое еще не занято или недостаточно использованную конкурентами – «нишу» рынка, т.е. ограниченной сферы предпринимательской деятельности, ориентированной на определенного потребителя и позволяющей бизнесмену наиболее эффективным образом реализовать свои возможности. Поиск «ниши» на рынке напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. В сущности, «ниша» рынка -– это совмещение назревших и вполне осознанных потребностей и проблем общества с в чем-то не вполне осознанными, нетрадиционными формами, способами, методами их решения и удовлетворения 1 .


2.2. Особенности бизнес-плана в условиях кризисного менеджмента


Бизнес-план составляется в целях обоснования и принятия решений по восстановлению в полном объеме платежеспособности организации, ее финансовой устойчивости и эффективной деятельности в долгосрочном периоде времени.


Основными задачами бизнес-плана организации являются 2:


– определение краткосрочных и долгосрочных целей деятельности организации;


– выработка конкретных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации в соответствии с потребностями рынка и возможностью получения необходимых финансовых ресурсов;


– разработка комплекса процедур по совершенствованию производства, финансового потенциала (финансовой политики), системы управления, снабжения и сбыта;


– проведение инвентаризации имущества и определение состава свободных активов для их последующей продажи;


– обоснование заявки на получение финансовой помощи;


– обоснование изменения производственной ориентации организации и выпуска новых видов продукции более рентабельных для организации;


– обоснование при необходимости реорганизации юридического лица (разделение, присоединение, выделение и т. д.);


– разработка плана конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению организации, сроков их реализации;


– разработка плана действий по реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженностей.


Основные разделы бизнес-плана и их содержание 1:


1. Описание организации, ее характеристика. Результаты анализа финансового состояния организации. Причины финансовой неустойчивости организации.

Продукцию и услуги - виды продукции, объем, потребительские свойства, возможности производственно-технической базы для выпуска новой продукции, наличие квалифицированных кадров.


Управление и организация. Организационная и производственная структура управления организации, кадровая политика. Функции, обязанности, полномочия и ответственность управленческого персонала. Оплата и стимулирование, мотивация интересов.


Производственный план - описание ассортимента, новых разработок, характеристика технологии, основных средств, сырья и материалов, трудовых ресурсов, механизации, видов и схем кооперации, контроля качества, сервиса продукции.


5. Маркетинг – важнейшая часть бизнес-плана, исследование рынка поставок материальных ресурсов и сбыта продукции, конкуренции (воздействие конкурентов на рынок, сильные и слабые стороны конкурентов, будущие источники конкуренции), прогноз объема продаж и прогноз объема потребления продукции, ценообразование (оценка собственных издержек, анализ цен на рынке, реальные цены), методы распространения продукции (виды каналов распределения, посредники, прямые поставки), методы стимулирования продаж (реклама, личная опытная продажа, стимулирование потребителей: скидки, подарки), прямой маркетинг и др.


Приводятся более подробные описания наиболее важных элементов маркетинга, рекламы например.


Фирменная реклама - это реклама предприятия, его успехов, достоинств. Задачей фирменной рекламы является создание в обществе, среди потенциальных клиентов предпочтительного имиджа предприятия, образа предприятия, который вызывал бы доверие к самому предприятию и всем выпускаемым им товарам.


В качестве средств распространения рекламы предприятия может быть указана:


– пресса (газеты, журналы, книги, справочники);


В качестве примера мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, можно привести следующие: смена руководящего звена предприятия; инвентаризация предприятия; реструктуризация дебиторской и кредиторской задолженности; снижение издержек производства; продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий; продажа объектов незавершенного строительства; оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных; продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий; конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды; прогрессивные технологии, механизация, автоматизация производства; совершенствование организации труда; капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.


6. Капитал – структура собственного и заемного капитала, оценка использования капитал, эмиссия ценных бумаг (акций, облигаций).


7. Риски – внутренние (по видам деятельности: производство, финансы, сбыт и т.п.) и внешние (экономические, рыночные и т.п.).


8. План (программа) конкретных мероприятий (мер) по финансовому оздоровлению организации, повышению ее финансовой устойчивости и конкурентоспособности. Оценка эффективности их от реализации (пессимистические и оптимистические оценки).


9. Финансовый план - описываются финансовые результаты за прошедший период, приводится прогноз финансовых результатов, график расчетов с дебиторами и погашения кредиторской задолженности (особое внимание к просроченным обязательствам, структура доходов и расходов, прогноз движения денежных средств по кварталам, прогноз инвестиционной деятельности, оценка ожидаемых результатов деятельности организации.


2.3. Функции и принципы бизнес-планирования


В самом общем случае план – это образ чего-либо, модель желаемого будущего или система мер, направленная на достижение поставленных целей и задач. Бизнес-план, как один из наиболее распространенных в настоящее время видов планов, представляет собой: рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы; развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов; документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия; результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.


Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-планов, в которых степень бумагазации обоснований может быть различной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предприятия могут совпадать и по объему и по содержанию.


Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для самого предпринимателя и его возможных партнеров, по крайней мере на пять основных вопросов (рисунок 2).





Рис. 2. Назначение бизнес-плана и его основные элементы


Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие 1:

инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;


прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;


оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;


координация и интеграция – учет взаимосвязи и взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;


безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;


упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;


контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;


воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;


документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.


При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде.


Основные принципы внутрифирменного планирования следующие.


Необходимость: 1) обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей; 2) прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.


Непрерывность: 1) Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем: а) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; б) скользящего планирования – по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.


Эластичность и гибкость: приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем: а) введения плановых резервов по основным показателям; б) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуацией распределения данных; в) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды; г) использования альтернативных планов.


Единство и полнота: системность достигается тремя основными способами: 1) наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования; 2) все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны вставлять общий сводный план ее социально-экономического развития; 3) включения в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.


Точность и бумагазация:


1) любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели;


2) по мере перехода от оперативных краткосрочных средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и бумагазация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.


Экономичность: 1) расходы на планирование должны соизмеряться получаемым от него выгодами; 2) вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.


Оптимальность: 1) на всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений; 2) выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.


Связь уровней управления: 1) достигается тремя способами: а) бумагазацией планов «сверху-вниз»; б) укрупнением планов «снизу-вверх»; в) частичным делегированием полномочий.


Участие: 1) Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения; 2) Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.


Холизм (сочетание координации и интеграции): чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях.


Ранжирование объектов планирования:


1) инвестирование в наиболее доходные товары (отрасли);


2) при одинаковой конкурентности товаров – в первую очередь развитие производства товаров с наибольшим объемом продаж.


Вариантность: разработка нескольких альтернативных вариантов плана: оптимистического, пессимистического, консервативного и др.


Социальная ориентация предусматривает: 1) социальное развитие коллектива; 2) обеспечение экологичности безопасности и эргономичное выпускаемых товаров.


Стабильность: неизменность планов капитальных вложений, иначе возможны большие потери ресурсов и дополнительные затраты


Адекватность: соответствие плановых показателей реальной ситуации достигается: 1) увеличением числа учитываемых факторов; 2) повышением точности (обоснованности) прогнозов.


Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой в конечном счете ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально — экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.


Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.


2.4. Этапы разработки бизнес-плана


Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-пана задуманного проекта обычно начинается с новой идеи. Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринимательские способности как важнейший фактор производства, выражаются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разрабатывать новые идеи. В самом общем виде идея – форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включает в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса.


Мотивация, продуцирование, накопление и реализация идей проявляется в виде стремления предпринимателя удовлетворить свои потребности в процессе бизнеса и его результатами. Потребность как нужда или нехватка материальных и духовных благ для существования.


Основные этапы обоснования предпринимательского проекта 1:


1. Обоснования идеи проекта и сведения о проекте : соответствие идеи проекта существующей системе экономических взаимоотношений в стране; перечень спонсоров и причины их заинтересованности в реализации проекта; основные характеристики проекта (цели проекта, его предварительная основная стратегия, географический ареал и доля на внутреннем и внешнем рынках, рыночная ниша; тип размещения проекта (рыночная или ресурсная ориентация); экономическая политика поддержки проекта; продукция и ее структура, мощности предприятия; контуры экономической, промышленной, финансовой, социальной политики; национальные, отраслевые и подготовительные факторы, благоприятные для проекта; сведения о проекте (наименование, адрес, финансовые возможности, роль в проекте организатора или инициатора проекта).


2. Анализ рынка стратегия маркетинга, основы проектной стратегии : общеэкономический анализ рынка; общие экономические показатели спроса на продукцию, предусмотренную проектом (население и темпы его роста, душевой доход и потребление и т. д.); государственная политика, практика и законодательство в сфере потребления, производства, импорта и экспорта продукции, предусмотренной проектом; ограничения по стандартам, обязательства, налоги, субсидии, кредитный контроль и регулирование зарубежных связей; существующий уровень национального производства проектируемой продукции, включая производство для внутреннего потребления; существующий уровень импорта; данные о поведении, привычках и реакции индивидуальных и групповых потребителей, а также данные о торговой практике; исследование рынка; прогнозирование изменения емкости отечественного рынка; возможность выхода на рынки других стран; импорт конкурирующей продукции; цели проекта (замещение импорта, использование имеющихся ресурсов, проникновение на международный рынок и т.д.); стратегия проекта (лидерство в издержках, ориентация на ограниченную группу покупателей, занятие рыночной ниши) – средства и действия для достижения целей; стратегия маркетинга (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта, диверсификация); оперативные мероприятия (сбор, обработка и систематическая оценка информации о рынке, рыночной среде) спрос и конкуренция, поведение клиентов и нужды потребителей, изучение конкурирующих продуктов, анализ инструментов маркетинга и прочих факторов; использование отдельных инструментов маркетинга в краткосрочной перспективе; цели в области сбыта (оборот, доля рынка, репутация фирмы, прибыль); издержки и доходы маркетинга – определение цен реализации продукции (внутренние издержки производства и сбыта, реакция клиентов на различные цены – ценовая эластичность, ценовая политика конкурентов); «продвижение» продукции (реклама, связи с общественностью, индивидуальная продажа, стимулирование сбыта, политика в отношении торговой марки); послепродажное обслуживание продукции (поставка запчастей, услуги по техническому обслуживанию и ремонту, создание соответствующих мощностей в различных географических пунктах); «оптимальная производственная мощность»; подходящая технология (технологическая концепция); технически целесообразная производственная программа; альтернативные стратегии маркетинга с прогнозируемым периодом продаж с учетом характера и типа продукции.


3. Сырье и комплектующие материалы, их классификация, потребности и стратегия поставок : минеральные ресурсы (бумаганая информация о запасах и физико-химических свойствах ресурсов); сельскохозяйственные материалы (информация о качестве, методах сбора и вывозки и т. д.); морские продукты (оценка запасов, объемов и издержек производства, особенности национальной политики и экологические ограничения); обработанные промышленные материалы (возможность взаимозаменяемости полуфабрикатов, возможность использования полуфабрикатов с различной степенью обработки в зависимости от характера технологического цикла будущего проекта); вспомогательные материалы: потребность в электроэнергии, топливе, водо- и пароснабжении, упаковочных материалах; общая оценка потребностей с учетом выбора месторасположения, технологии и производственной мощности и проекта, источников снабжения и возможных узких мест издержек на охрану окружающей среды – для корректировки инвестиций в здания, сооружения, машины и оборудование; запасные части; поставки для социальных и иных нужд (особенно при строительстве в отдаленных и малообжитых регионах): продукты питания, медицинские и образовательные услуги, одежда, обувь, строительство дорог (песок, гравий, асфальт и т.д.); создание специальных диаграмм технологических потоков, показывающих, каким образом и на какой стадии производственного процесса происходит потребление тех или иных материалов; бумаганый анализ на отдельной диаграмме каждой стадии технологического потока (с учетом особенностей применяемых машин, оборудования, стандартов и т. д.); общая потребность в материалах и комплектующих изделиях; источники снабжения (внешние, внутренние, их месторасположение); транспортировка материалов и возможные транспортные издержки; оценка альтернативных вариантов конечного использования поставляемых материалов и возможное влияние такого использования на степень их доступности; цели стратегии поставок сырья и комплектующих изделий (минимизация издержек, минимизация риска и оптимизация деловых отношений с поставщиками); программа поставок – основа расчета издержек (определение источников снабжения и поставщиков, соглашения и договоры, средства транспортировки, хранение, оценка риск срыва поставок).


4. Анализ местоположения и окружающей среды : разработка нескольких альтернативных вариантов с учетом: экологической обстановки, географических условий, экологического воздействия проекта и оценки экологического воздействия; государственной социально-экономической политики, стимулов и ограничений, инфраструктуры района реализации проекта; выбор производственной площадки из нескольких вариантов с учетом: природных условий (почв, климата и др.); экологического воздействия (ограничения, стандарты); местной инфраструктуры в районе производственной площадки; стратегических аспектов; стоимости земли; стоимости подготовки производственной площадки.


5. Инженерная подготовка проекта и технология : разработка предварительной производственной программы с учетом рыночных и ресурсных ограничений для различных уровней производства при минимальном уровне цен (после определения предлагаемого объема продаж разрабатывается бумаганая производственная программа); определение потребности в материалах и рабочей силе (составление балансов материальных и трудовых ресурсов) для различных стадий производства и различного уровня загрузки производственной мощности; производственная мощность: номинальная максимальная (ориентир для определения реальной степени загрузки производственной мощности), нормальная производственная мощность (оптимальный уровень производства с учетом взаимодействия технологии, доступности ресурсов, инвестиций и производственных издержек); тщательная проработка альтернативных вариантов технологий и ноу-хау с учетом характера и потребностей рынка, наличия ресурсов, экологических факторов, стратегии реализации проекта; выбор технологии на основе оценки возможного влияния на окружающую среду, экономику и социальную среду. Оценка по этапам: формулировка проблемы; описание технологии, прогноз развития технологии; описание социальной сферы, прогноз социальной сферы; идентификация технологического воздействия; анализ технологической политики; оценка результатов; источники получения технологии (ноу-хау): а) лицензирование; б) приобретение полного права на технологию; в) совместное владение правом использования технологии; разработка плана реализации проекта – основы для финансового обеспечения и калькуляции всех издержек; составление списка необходимого оборудования с разбивкой по группам (технологическое, механическое, электромеханическое, инструмент и контрольно-измерительное, транспортное и конвейерное и т. д.); составления списка запасных частей, научного оборудования и приборов; разработка предварительного плана строительно-монтажных работ; определение потребностей в ремонтных работах с учетом имеющихся возможностей; первоначальный расчет стоимости строительства на основе удельных издержек (на 1 кв. м. площади);


6. Организация и управление предприятием : этапы разработки организационной структуры: определение коммерческих целей и задач; идентификация функций, необходимых для достижения поставленных целей; группировка необходимых функций; разработка организационной структуры; подготовка программ обучения и набора персонала»; разработка организационной структуры (3 уровня): верхний уровень управления (долгосрочное стратегическое, экономическое и бюджетное планирование, контроль и координация деятельности); средний уровень управления (планирование и контроль над различными проектными функциями: сбыт, производство, финансирование и т. д.); нижний уровень управления (ежедневный контроль над текущими операциями); организационное проектирование – создание административных подразделений (общего управления, финансов и финансового контроля, управления персоналом, маркетинга и сбыта, снабжения, транспортировки и хранения. Производственного, экономических расчетов, качества ремонта и т. д.); первоначальный расчет накладных расходов: калькуляция издержек.


7. Определение потребности в трудовых ресурсах : классификация трудовых ресурсов: по категориям (управленческий и производственный персонал, квалифицированные и неквалифицированные рабочие); по функциональным признакам (генеральные управляющие, производственные управляющие, административный персонал, машинные операторы, шоферы и т. д.); определение потребности в высшем управленческом персонале на стадии формулирования идеи проекта; определение потребности в рабочей силе, исходя из социально-экономических особенностей региона реализации проекта (мобильность рабочей силы, возможность использования женского труда и т. д.); Разработка программ подготовки и переподготовки кадров на этапе проектирования и строительства объекта (издержки от 10 до 15% инвестиционных издержек); оценка издержек по найму, подготовке и переподготовке кадров.


8. Планирование процесса реализации проекта : этапы реализации процесса: формирование группы по осуществлению проекта; образование компании; финансовое планирование; создание организационных структур; приобретение и передача технологии; набор трудовых ресурсов; технологическое проектирование; предварительная оценка контрактов (договоров); подготовка тендерных документов; тендер, открытие торгов, оценка торгов; переговоры и заключение контрактов (договоров); бумаганое технологическое проектирование; приобретение земельного участка; строительные работы; монтаж оборудования; приобретение материалов (сырья, полуфабрикатов, комплектующих и т. д.); предварительный маркетинг; сдача объектов в эксплуатацию; начало производства продукции; разработка графика реализации: реализации от создания специальной группы по осуществлению проекта до проведения эксплуатационных испытаний оборудования и всего производства; постоянный маркетинг издержек на всех этапах.


9.Финансовый анализ, оценка инвестиций и финансирования проекта : анализ и оценка затрат, результатов и будущего чистого дохода, выраженных в финансовых категориях; методические принципы (анализ надежности проектной информации, анализ структуры и значимости издержек и проектируемого дохода для определения важнейших факторов, оказывающих решающее влияние на осуществимость инвестиций; определенней оценка ежегодных кумулятивных финансовых чистых доходов, выраженных в категориях прибыльности, эффективности и объемов инвестиций; учет фактора времени в ценах, стоимости капитала: процесс принятия инвестиционных решений в условиях неопределенности (учет предпринимательского риска); объекты финансового анализа (определение наиболее привлекательного альтернативного проекта в условиях сложившегося уровня неопределенности, выявление важнейших факторов и возможных стратегий для управления и контроля за соответствующими рисками, определение, структуры и объема необходимых финансовых ресурсов для реализации и эксплуатации проекта, вариантов и приобретения по наиболее низкой цене и наиболее эффективных вариантов их использования); классификация издержек; методы экономической оценки инвестиционных проектов; традиционные методы оценки инвестиционных проектов: метод определения срока окупаемости; метод определения простой нормы прибыли; дисконтные методы оценки инвестиционных проектов: метод чистой дисконтированной стоимости (НДС); метод внутренней нормы окупаемости (ВНО); метод дисконтированного периода окупаемости (ДПО); оценка инвестиционного проекта по нескольким методам и выбор наиболее оптимального метода; финансирование проекта и оценка потребностей: предварительная (до разработки ТЭО); окончательная (после выбора месторасположения, определения производственной мощности, расчетов издержек на подготовку участка, строительство, приобретение технологий и оборудования); акционерный капитал (выпуск обычных и привилегированных акций); заемный капитал: краткосрочные и долгосрочные займы под оборотный капитал (коммерческие банки и поставщики различных видов сырья и материалов); долгосрочные займы (национальные государственные и международные финансовые институты) под финансирование новых проектов; лизинговое финансирование под оборудование (лизинговые компании, банки, агентства промышленного развития); финансовые показатели деятельности производства: коэффициент задолженности; показатель текущей задолженности; показатель покрытия долгосрочного долга; показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности; экономические показатели: капитал/продукт (маржинальный коэффициент); чистой дисконтированной стоимости; текущей прибыльности инвестиций; эффективной занятости.


Наконец, вся совокупность факторов превращается в замысел и план действий. Далее следует волеизъявление – практическое осуществление бизнес-плана и заложенных в него идей.


Деятельность предпринимателя по отбору и реализации бизнес-идей технологически проходит в общем четыре укрупненных фазы (таблица 2).


На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества 1 .

Таблица 2


Фазы отбора, оценки и реализации предпринимательских идей


№ п/п	Наименование фазы	Основное содержание
	Поиск новой идеи и факторы ее возникновения	Мотивы, состояние рынка, достижения науки и техники, не осознанный и неудовлетворенный спрос и т.п.
	Анализ потенциальной и реальной ценности идеи	Выявление необходимых условий и наличия технических, экономических и социальных возможностей реализации идеи (потребность в начальном капитале, норма прибыли, срок окупаемости, основные показатели производства, цель).
	Оценка риска	Виды рисков, источники их возникновения и меры по минимизации риска банкротства и финансовых потерь.
	Разработка бизнес-плана проекта	План действий по реализации цели: выбор техники технологии, обеспечения ресурсами, управление процессом и т.д.

Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.


Формирование бизнес-плана, идей создания новой или существенного изменения уже действующей фирмы проходит несколько этапов, которые можно укрупнять или бумагазировать в разной степени (см. рис. 3).








Рис. 3. Этапы формирования бизнес-плана


В системе бизнеса цель выполняет пять функций: инициативы – сопоставление существующего и желаемого состояния фирмы, мотива действий; критерия принятия решения – оценки информации и выбора альтернатив, приоритетов в бизнесе; инструмента управления – руководящие требования к действиям, определение направлений бизнеса; координации – обеспечение бесконфликтных отношений лиц, принимающих решения, согласование работ специализированных подразделений; контроля – сопоставление оперативного состояния показателей хозяйственной деятельности с целевым их уровнем.


В отличие от миссии, цели выражают более конкретные направления деятельности предприятия.


Цели должны быть четкими, ясными, однозначно понимаемыми и сформулированы в терминах, отражающих перспективные будущее состояния предприятия. Поэтому при разработке целей необходимо учитывать целую совокупность требований, предъявляемых к их содержанию и форме.


На основе общей цели предприятия формируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые конкретизируют и бумагазируют задачи структурных единиц.


Эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повлиять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень доходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров (рисунок 4). Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги 1 .


Одним из существенных факторов является представление о конкуренции и конкурентах. Полезным для его учета является сопоставление предпринимательского проекта, товаров и услуг с теми товарами, которые уже имеются на рынке.


Сопоставление в рамках треугольника конкуренции емкости рынка, возможности его сегментации, выгод предлагаемых потребителю конкурентами и внедряемым проектом, должно дать ответ на вопрос о перспективности проекта в завоевании достаточного рыночного сегмента.


Расположение и анализ информации о внешней среде и сильных и слабых сторонах фирмы поможет предпринимателю трезво оценить свою ситуацию на рынке и выработать соответствующую стратегическую линию поведения.


Самая благоприятная для фирмы ситуация складывается в том случае, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризисной ситуации и невозможности осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая различные сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности предприятия и, соответственно, корректирует в соответствии с ними все содержание бизнес-плана и деятельность своей фирмы.


При кардинальных переменах в деятельности фирмы, в случае наступления кризисных ситуаций и угрозы банкротства, руководство должно немедленно.





Рис. 4. Основные факторы развития предприятия














ДОСТАТОЧНО ЛИ


ЭФФЕКТИВНЫ НАШИ


ДЕЙСТВИЯ








Рис. 5. Треугольник конкуренции


На третьем этапе, после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры — из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования.


Четвертый этап бизнес-планирования состоит в сборе информации необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специальные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений; знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работники предприятия, хорошо знающие внутреннюю среду фирмы и свое дело.


Следующий, пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Таким образом, антикризисное планирование – направление планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. При этом антикризисное планирование проходит проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельность, убыточность, неплатежеспособность) и в рамках различных доарбитражных (досудебная санация) и арбитражных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство), при этом существуют особенности системы и механизма самого планирования. Специфика антикризисного управления заключается в экстремальности внешних и внутренних условий функционирования организации-должника, диктующих иные принципы планирования, которые необходимо учитывать: риск – менеджеру в системе планов, в процессе и процедурах антикризисного планирования.


В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководитель собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.


Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками среднесрочных или долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.


Бизнес-планирование является не только важнейшей функцией производственного менеджмента, но и составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. Чем больше нестабильность во внешней среде, тем больше порядка должно быть во внутренней организации действий предприятия, тем больше внимания следует уделять разработке стратегии рыночного и организационного развития и оперативным действиям по реализации этих стратегий.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. О несостоятельности (банкротстве): Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ // СЗ РФ. 2002. № 43. Ст. 4190.
   

   Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие.–М.: Финансы и статистика, 2006.
   

2. Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям // Проблемы теории и практики управления, 2004. №4.Оценка системы управления предприятием Роль комплексного экономического анализа в системе управления предприятием 2015-01-23

Проблема совершенствования антикризисного управления предприятием относится к числу основополагающих в теории и практике менеджмента. Существенные пробелы в управлении предприятием в условиях кризиса вызывают необходимость разработки стратегии оздоровления предприятия. Именно стратегическое планирование, по мнению многих экономистов, следует рассматривать как ключевой фактор успеха предприятия и преодоления кризисных ситуаций . Рассматривая предприятие, как открытую систему, успех на рынке которой зависит от ее способности адаптировать внутренние резервы к динамично меняющимся условиям внешней среды, очевидной становится необходимость внедрения системы стратегического планирования в целях обеспечения эффективности функционирования предприятия в условиях рынка. Стратегический план, представляющий собой динамичный процесс, дает возможность должным образом учитывать изменения, происходящие во внешней среде, с тем, чтобы, приспосабливаясь, соответственно адаптировать внутренние факторы производства для преодоления кризисных ситуаций .

На сегодняшний момент в Казахстане прочно утверждается мнение о необходимости системы планирования в хозяйственной деятельности предприятий всех форм и собственности. Рассматривая ситуацию, сложившуюся на большинстве казахстанских предприятий следует отметить, что вопросам планирования и, в частности, системе стратегического планирования, к сожалению, уделяется недостаточно должное внимание: применяется “остаточный подход” или отсутствует вовсе. Так, предприятия, ориентированные в большей степени на массовый выпуск продукции, применяют исключительно позаказный метод планирования, т.е. планирование их деятельности ведется на основе имеющихся заказов, что приводит лишь к незначительной загрузке имеющихся производственных мощностей, а, следовательно, к возникновению кризисных ситуаций.

Предприятия, осуществляя маркетинговые исследования по поиску потребителей своей продукции, и рынков сбыта, зачастую рассматривают данный вид действий в качестве стратегического управления своей организацией. Исследование также показало, что планирование в том виде, в котором оно сегодня ведется на предприятии, не способствует повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции и достижению, тем самым, оптимального уровня гибкости функционирования организации, а, наоборот, играет роль некоего барьера на пути достижения данных намеченных целей и способствует возникновению финансовых трудностей. Это подтверждается тем, что на большинстве отечественных предприятий практически произошла подмена процесса стратегического планирования разработкой бизнес-планов .

В планировании деятельности отдельных производственных подразделений крупных компаний не прослеживается увязка с общей стратегией всего предприятия в целом. Планирование идет, с одной стороны, по старой проторенной дорожке, с другой - каждое подразделение пытается найти свой бизнес. Таким образом, складывается ситуация, когда отсутствует общая стратегия развития, нет единого плана с маркетинговой ориентацией. В результате растут убытки, задолженность в бюджеты всех уровней, теряется возможность не только пополнять объемы оборотных средств, отсутствие которых выступает в качестве некоего “бича” для предприятия, но в сложившихся условиях речь начинает идти об оздоровлении, сохранении дееспособности предприятия, защиты его от развала и последующей ликвидации.

Стратегическое планирование отвечает потребностям предприятия, если:

а) требуется анализ в пределах времени производства и реализации изделия или более длительного периода;

б) имеется тенденция решения проблем настоящего и будущего периодов, связанных с научно-техническим прогрессом или социально-политическими факторами;

в) наблюдается нестабильность или даже кризисное состояние в деятельности предприятия .

На рисунке 1 представлены основные направления стратегического планирования при антикризисном менеджменте, которое учитывает не только анализ и состояние отечественного рынка, но и, на основании определенных возможностей компаний, включающих в себя производственные мощности, экономические и финансовые ресурсы, возможности коммерческой деятельности, дает формулировку и разработку целей развития по выходу из кризисного состояния. Большое значение для эффективного функционирования компаний имеет разработка стратегического и тактических антикризисных планов. Стратегическое и тактическое планирование взаимосвязаны. Тактическое планирование осуществляется в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения предприятия, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

При анализе аспектов планирования в центре внимания предприятия должна быть продуктовая политика. Поэтому началом анализа, на наш взгляд, становится определение не только отрасли, в которой работает предприятие, но и многочисленных видов деятельности, которыми предприятие может заниматься. Это требует изменения отношения к планированию перспектив развития предприятия, так как подразумевает рассмотрение интересующих проблем не только изнутри, но и снаружи (изучение окружения предприятия – опасностей, возможностей, рисков, которые вытекают из состояния окружающих фирм и требований, предъявляемых к их деятельности). Для этого необходим поиск критериев, оценивающих работу предприятия с точки зрения внешних и внутренних факторов .

Рисунок 1 – Основные направления стратегического планирования в организации

Искомыми критериями анализа деятельности предприятия должны стать:

• оценка перспектив с точки зрения конкурентного статуса;
• норма прибыли или доходности;
• стабильность и технологии .

Таким образом, к основным задачам стратегического планирования, на наш взгляд, можно отнести:

1. Изучение базовых проблем гибкого развития предприятия;

2. Диагностику текущего периода предприятия;

3. Принятие решений на основе диагностики и долгосрочных прогнозов, формирование долгосрочных целей;

4. Формирование затрат и использование разнообразных видов ресурсов.

Существует иерархия целей и задач стратегического плана: базовые цели, цели продуктовых и рыночных стратегий, цели по структуре или ресурсам, задания по производительности. Рассмотрим только базовые цели и задачи относительно модели антикризисного развития предприятия, которые мы предлагаем разделить на три подгруппы.

Первая подгруппа – основные границы развития:

• объем продаж;
• прибыль, чистая прибыль (в том числе прибыль на обновление);
• рентабельность продаж, активов, собственных средств;
• оборачиваемость активов.

Вторая подгруппа – развитие на рынке:

• факторы, описывающие положение товара на рынке (в том числе по типам товаров), и их временные характеристики.

Третья подгруппа – развитие внутри предприятия:

• степень соответствия способности предприятия к обновлению требованиям внешней среды (в том числе по группам планирования).

На рисунке 2 показана модель антикризисного управления, характеризующая взаимосвязь стратегии и тактики на предприятии, разработанная нами на основе зарубежного опыта. Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки продуманной стратегии и тактики, то оно может последовательно решить возникающие проблемы. В кризисной ситуации реализацию необходимых изменений надо осуществлять в достаточно короткие сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии и тактики необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии и тактики в компаниях будет наиболее эффективно, если они совмещаются с уже адаптированной структурой управления и подчиняются сбалансированной системе целей.

Цели предприятия должны быть реально описаны, иметь реальное наполнение и значение, из которых должны определяться поведение и внутренняя философия предприятия. В зависимости от того, на каком уровне организационной структуры возникает базовая идея, где рассматриваются планы, и кто их исполняет, планирование на предприятиях осуществляется по одной из следующих схем: внизу (децентрализовано) и интерактивно (во взаимодействии) .

Рисунок 2 – Модель антикризисного управления, характеризующая взаимосвязь стратегического и тактического планирования

Стратегические и тактические планы антикризисного управления формируются в процессе взаимодействия по вертикали. При этом существует разделение труда по вертикали. Некоторые направления, такие, как приобретения, участие в совместных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются службами развития и планирования предприятия и осуществляются на уровне предприятия в целом. Внутризаводские подразделения следуют директивам высшего руководства и формируют планы для себя.

В США и Великобритании сильнее тенденция формировать планы в кризисных ситуациях в отделениях, то есть, используя принципы планирования снизу вверх. Исходный материал чаще подготавливается отделением или его руководством, а общая информация накапливается плановым отделом штаб-квартиры, он же вырабатывает директивы. Последние поступают в линейный отдел, который и составляет исходный план (в США около 2/3 планирования осуществляется снизу вверх, 1/3 – интерактивно, а планирования сверху вниз нет). Планы во многих случаях разрабатываются оперативными единицами и рассматриваются плановым отделом, отделом труда и дирекцией (собранием руководителей всех отделений и отделов у главного управляющего). Окончательное решение принимается обычно главными управлениями и советами директоров .

В Японии плановый отдел играет более важную роль в кризисных ситуациях. Часто, особенно в специализированных компаниях, стратегия и тактика антикризисного управления разрабатываются плановым отделом штаб-квартиры при некотором участии линейных подразделений и отдела труда. Инициатива принадлежит обычно плановому отделу, составленная им программа антикризисного развития рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который является и главным управляющим. Планирование сверху вниз или интерактивно объясняется быстрыми темпами изменения среды и тем, что японские корпорации вынуждены вводить новшества сверху вниз. Кроме того, у японских компаний ниже степень диверсификации производства и меньше отделений .

В Казахстане в условиях рыночной модели хозяйствования в деятельности коммерческих организаций наметилась тенденция смещения к интерактивному планированию. В мировой практике антикризисного управления наблюдается переход от планирования снизу вверх к планированию сверху вниз либо интерактивному. Однако при общей тенденции сближения казахстанских и мировых направлений в системах стратегического планирования есть и отличия, связанные с работой предприятий в разные периоды их развития, основанного на:

• сложившейся специализации предприятий;
• расширении ассортимента, не связанных друг с другом изделий.

Различные периоды развития предприятия влияют на процессы планирования и имеют ряд специфических моментов. В целях обеспечения выживаемости предприятия, а в дальнейшем наращивания экономической мощи предприятия, управленческому персоналу предприятия необходимо, прежде всего, научиться реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и его существующих и потенциальных контрагентов. Для этого, на наш взгляд, необходимо:

• овладеть методикой оценки степени устойчивости развития предприятия;
• использовать соответствующее информационное обеспечение;
• иметь, квалифицированный персонал, способный реализовать данную методику на практике.

В этой связи, мы предлагаем для компаний модель антикризисного управления, направленную на разработку стратегии для вывода предприятия из кризисной ситуации (рисунок 3). По сути дела, предложенная модель для предприятия является тем базисом, который дает возможность предприятию построить и реализовать эффективную стратегию и финансовую политику для вывода из кризиса.

Использование алгоритма разработки и внедрения стратегии антикризисного управления позволит компаниям не только обнаружить комплекс причин, из-за которых оно попало в кризисную ситуацию, но и предотвратить их. Предлагаемая нами модель состоит из трех основных стратегических разрывов.

Первым стратегическим разрывом, приводящим предприятие к кризису, является отсутствие стратегии развития производства, обновления ассортимента выпускаемой продукции и развития операционной системы.

Вторым стратегическим разрывом – отсутствие проектирования и корректировки системы целей, направленных на преодоление кризисных ситуаций.

Ликвидация третьего стратегического разрыва предполагает внедрение системы планирования и контроля, основанной на разработке новой стратегии выхода предприятия из кризиса.

С началом внедрения новой стратегии, предназначенной для выхода из кризисной ситуации, предприятие сталкивается с проявлением стратегического разрыва – между новой стратегией и прежним потенциалом управления. Если предприятие своевременно отследило появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все стратегические разрывы путем постепенной адаптации.

Но в кризисной ситуации реализацию всех нововведений надо осуществлять в жестко ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. В рамках общего комплекса мероприятий внедрение новой стратегии оказывается наиболее эффективным, когда она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется непротиворечивой системе целей.

Рисунок 3 – Модель антикризисного управления по выводу предприятия из кризиса

Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, то приходится решительно изменять сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что очень болезненно для персонала.

Основная особенность модели антикризисного управления для казахстанских компаний определяется наличием в распоряжении руководства предприятия сравнительно большого срока для реализации инноваций, благодаря чему ликвидацию стратегических разрывов удается выстроить последовательно и, в конечном счете, привести к выходу из кризиса. На благоприятной конъюнктурной волне предприятию легче воспринять новую логику работы и в полной мере использовать возможности преодоления кризисной ситуации.

Наиболее безболезненным вариантом ликвидации второго стратегического разрыва является снижение влияния на принятие управленческих решений со стороны поставщиков и повышение значимости администрации предприятия. Это достигается путем оптимизации и формализации системы оперативного планирования и контроля.

Предложенный алгоритм построения системы стратегического и оперативного планирования деятельности предприятия, безусловно, потребует определенных дополнений, в силу специфичности положения предприятия в каждый конкретный момент времени и степени его зависимости от внутренних и внешних факторов. Однако несомненным преимуществом рассмотренной модели является то, что она может быть взята в качестве первоосновы, того базиса, продуманное использование которого позволит предприятиям создать эффективную систему стратегического планирования и, в конечном счете, антикризисного управления организацией в условиях кризиса.

Список использованной литературы:

1. Гельманова З.С. Формирование стратегий управления предприятием в конкурентной среде. - Алматы, 2007. - 96с.

2. Видельман Х. Стратегия развития предприятия - М., 2006. - 142с.

3. Магай Т.П. Стратегический анализ в системе менеджмента // Материалы Международного научного семинара КазЭУ им. Т. Рыскулова «Структурные преобразования финансового рынка Казахстана: современные тенденции и перспективы развития». - Алматы. Экономика. 2012. - С.224-230

4. Сaмочкин В.И. Гибкое развитие предприятия, анализ и планирование. - М, 2007. - 336с.

5. Канчавелли А Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы. - М., 2008. - 321с.

6. Архипова О. Стратегия управления предприятием в новых инвестиционных условиях./О.Архипова, Л. Ефремов// Транзитная экономика.-Алматы, 2002, №6, 34-38с.

7. Румянцева З. Общее управление организацией: принципы и процессы. - М., 2007. - 288с.

студентка гр. АВ-41 ИЭАУ

Управление персоналом в условиях кризиса

1. Управление персоналом предприятия как элемент антикризисных программ

Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса, в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят прежде всего от качеств «среднего» персонала, которые, в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.

Как правило, одной из базисных причин кризисного состояния отечественных предприятий, наряду с микро- и макроэкономическими причинами является несоответствие принципов и методов управления персоналом современным условиям рыночной экономики.

У руководителей предприятия слишком сильны стереотипы административной системы управления, для которой персонал является ресурсом вспомогательным, а каждый работник рассматривается лишь как легко заменимый «винтик» механизма.

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин ее успешной работы. И наоборот, незнание способностей людей, а следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей является одной из возможных причин кризиса организации. Как показывает практика, отечественное предприятие, находящееся в системном кризисе, чаще всего сталкивается не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с проблемами в сфере управления персоналом, основные из них:

· чрезмерная жесткость и иерархичность организационных структур;

· монополизация информации, полномочий и ответственности в рамках руководства предприятия;

· отсутствие четкого, рационального распределения функций между подразделениями, дублирование работ;

· отсутствие общих для всего персонала традиций и норм поведения;

· низкая трудовая дисциплина;

· избыточная численность персонала, несоответствие его квалификационной структуры потребностям предприятия;

· низкая производительность и т.п.

Все вышеуказанные явления обусловлены, в первую очередь, недостатками существующей на предприятии системы управления трудом. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом является одним из направлений антикризисной стратегии предприятия, что должно быть отражено в антикризисной программе.

Эта программа должна предусматривать переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом.

К ним относятся:

· ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

· уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

· разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

· совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

· создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

· выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

Нужно отметить, что согласно концепции организационной культуры, принятой в современном менеджменте, организация рассматривается как живой организм, способный за счет собственных ресурсов к постоянному обновлению. Адаптация к изменениям внешней среды расценивается в настоящее время как норма деятельности предприятия в рыночной экономике. Успех этой адаптации определяется тем, насколько работники интегрированы в систему ценностей предприятия, насколько они готовы к постоянным новациям, существует ли на предприятии единая организационная культура или каждая социальная группа живет по своим собственным правилам.

1.1. Диагностика системы управления персоналом предприятия

Разработка антикризисной программы производится на основе диагностирования сложившейся на предприятии системы управления персоналом. С помощью диагностики выявляются особенности персонала, его мобилизационные и адаптивные возможности, степень инновационной направленности, т.е. факторы, способствующие и препятствующие эффективной реализации задач вывода предприятия из кризиса.

К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

В ходе анализа определяются:

	Оценивается то, насколько персонал соответствует текущей перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала
Половозрастная структура	Определяется путем группировки работников по полу и возрасту
Образовательная структура	Персонал организации анализируется с точки зрения полученного образования
Профессионально-квалификационная структура	Выявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации
Показатели стажа	Определяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала
Текучесть кадров	Определяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих
Абсентеизм	Рассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период к общему количеств за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников
Внутренняя мобильность персонала	Определяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя
Степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами	Определяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих
Уровень травматизма	Высокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих и представляет значительную угрозу мотивации работников.

Классическим показателем степени эффективности системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

Среди показателей, определяющих эффективность системы управления персоналом, а следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

· состояние социально-психологического климата в коллективе;

· степень удовлетворенности работников;

· готовность персонала к инновационной деятельности;

· степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

1.2. Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

В связи с этим для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

Обязательными элементами плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должно стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.

Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии - процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

2. Совершенствование состава и структуры персонала

Составной частью любой антикризисной программы является совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям организации, а также совершенствование состава персонала: оптимизация численности, достижение высокой квалификации и маневренности большинства работников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого на предприятии ведется кадровое прогнозирование и планирование, производится наем, движение и высвобождение кадров, создается система ротации, реализуются программы развития персонала и т.п.

Предприятие, находящееся в условиях кризиса, как правило, не располагает достаточным запасом времени для поэтапного, эволюционного совершенствования характеристик персонала.

Ему необходимо в сжатые сроки добиться качественно иного состояния структуры персонала, в большинстве случаев на фоне необходимости резкого сокращения численности сотрудников.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала нужно детально планировать. Первым этапом такого планирования должен стать анализ имеющегося кадрового потенциала.

Важным элементом оценки кадрового потенциала является проверка уровня компетентности руководящих сотрудников. Оцениваются не только их профессиональные знания и практический опыт работы в экстремальных ситуациях, организаторские способности, навыки работы в команде, но и инновационный опыт. Одним из критериев оценки руководителей служит результативность (уровень рентабельности) подразделений, находящихся под их руководством.

Следующим этапом планирования должны стать анализ и конструирование рабочих мест, проводимых с учетом имеющихся планов развития предприятия. Проведение такого анализа позволит:

· рационально перераспределить функции как в масштабах всего предприятия, как и внутри подразделений;

· определить потребную численность работников, достаточную для того, чтобы после реорганизации выполнить намеченные планы;

· выявить и упразднить нерациональные подразделения, определить пути оптимизации организационной структуры; ликвидировать дублирование работ;

· определить режим работы, целесообразный для данного подразделения, для данного рабочего места;

· конкретизировать профессионально-квалификационные требования к работникам на конкретных рабочих местах;

· реконструировать рабочие места на предприятии с точки зрения совершенствования организационной структуры, а также оптимизации набора функций, присущих данному рабочему месту, его организационно- технической оснащенности, а, следовательно, повысит эффективность деятельности работника при одновременном снижении степени утомляемости.

Затем производится классификация рабочих мест и их типизация по совокупности выполняемых операций. При планировании мероприятий по высвобождению персонала необходимо просчитать их экономические и социальные последствия, степень их ответственности долговременной стратегии развития организации.

На многих российских предприятиях в настоящее время администрация создает возможность маневра численностью персонала на случай сезонных колебаний или кризисных явлений за счет создания так называемой «буферной группы», то есть работников, работающих по срочным трудовым контрактам. В случае необходимости именно за их счет с минимальными экономическими потерями сокращается численность персонала. Большой резерв в плане маневра численностью представляют и работающие пенсионеры, чья доля в структуре персонала российских предприятий постоянно увеличивается.

В случае, если шансов на улучшение ситуации в ближайшей перспективе не предвидится и массовое высвобождение работников становится неизбежным, необходимо очень тщательно разработать процедуры такого высвобождения и провести их корректно как с правовой точки зрения, так и сточки зрения социально-экономической эффективности для предприятия.

Российским трудовым законодательством высвобождение работников по инициативе работодателя достаточно четко регламентировано. Оно допускается при ликвидации организации, сокращении численности или штата сотрудников.

Мероприятия по высвобождению персонала довольно дороги, поскольку законодательством предусмотрены компенсации и другие льготы высвобождаемым работникам. При реорганизации или ликвидации предприятия работникам выплачивается выходное пособие и на период трудоустройства, но не более чем на три месяца, за работниками по прежнему месту сохраняется средняя заработная плата. Мероприятия по высвобождению персонала могут быть эффективными с экономической точки зрения только в том случае, если персонал сокращается на тех местах, где ощущается его избыток.

Увольнение работников необходимо проводить в «щадящем» режиме, давая им возможность для поиска новой работы, выплачивая повышенную, по сравнению с требованиями Закона, компенсацию, организовывая занятия по профориентации высвобождаемых сотрудников, помогая им в трудоустройстве.

Подобные мероприятия не только позволяют организации сохранить хорошие отношения с его бывшими сотрудниками, но и чрезвычайно благоприятно сказываются на внешнем имидже фирмы, на повышении лояльности к организации оставшегося персонала, его мобилизационных возможностей для решения задач выхода из кризиса.

2.1. Наем персонала в условиях кризиса

Процессы сокращения численности персонала, проводимые в рамках антикризисных программ, не означают прекращение найма работников. Задача совершенствования качественных параметров персонала зачастую неразрешима без притока новых квалифицированных работников, особенно в жизненно важные и приоритетные для предприятия области деятельности.

Однако принципы подбора кадров в условиях кризиса на предприятии несколько видоизменяются. Часть руководителей должна быть заменена кандидатами «извне», это связано с необходимостью основательной ломки имеющихся стереотипов деятельности того или иного подразделения, не соответствующих целям организации. Так, например, в Германии, при проведении санации предприятия, смена менеджеров, особенно занимающих ведущую роль в органах управления, считается обязательной. Считается, что старые управленческие структуры не в состоянии осознать ошибочность проводимого курса и радикально изменить его.

Как правило, на вакантные руководящие должности набирают молодых квалифицированных, достаточно честолюбивых работников, для которых наиболее привлекательным моментом работы становится возможность сделать карьеру. Таким руководителям свойственна большая работоспособность, стремление к самоутверждению через достижение поставленных целей, через превращение своего подразделения в образцовое.

При отборе кандидатов на такие должности учитываются, прежде всего, их профессионально-квалификационные характеристики, волевые и адаптивные качества, организаторский потенциал и состояние здоровья.

Чтобы снизить риск при приеме на работу новых сотрудников, целесообразно заключать с ним договор с максимально допустимым законом испытательным сроком. Это дает управляющему составить мнение о квалификации работника о его фактической результативности, а в случае неудовлетворительных результатов - расторгнуть трудовой договор в упрощенном порядке без согласования с профсоюзным органом и выплаты выходного пособия.

При заключении трудовых контрактов с молодыми руководителями необходимо предусмотреть максимальный испытательный срок (до трех месяцев, а по согласованию с профсоюзной организацией до шести месяцев).

2.2. Адаптация персонала к новым условиям

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности. Проведение реорганизации влечет за собой как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К последним можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, стрессовое состояние, как рядовых работников, так и руководителей разных уровней, необходимость освоения работниками новых должностных функций, совмещения работ и т.п.

Антикризисные программы в области управления персоналом должны предусматривать своевременную постановку перед трудовым коллективом новых приоритетных целей и задач, предусматривать привлечение стимулирование работников к выработке решений и участию в управлении на разных уровнях, их сплочение.

Одним из положительных моментов реорганизации является слом социальной инерции персонала, изменение формальных и неформальных отношений внутри коллектива. Это обстоятельство позволяет произвести оптимизацию проектирования трудовых коллективов, сформировать команды, в которых потенциал каждого работника будет использоваться наиболее продуктивно.

Качественный подбор команд позволит существенно улучшить морально- психологический климат в малых группах и повысить эффективности их деятельности. С другой стороны, в новом социальном окружении у работника быстрее происходит слом старых стереотипов трудового поведения, легче протекает переориентация на инновационные изменения в организации.

Было бы полезным организовывать в разных формах обучение для всего персонала.

Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не только от того, насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами, новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся социальной среде. Успех адаптации определяется, прежде всего, тем, удалось ли сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, позволяющие организации выйти из кризисного состояния.

3. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой - она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие признаки эффективных систем стимулирования работников к производительному труду:

· Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.

· Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.

· Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких-либо серьезных временных задержек.

· Простота и ясность системы для всех без исключения работников.

· Признание работниками справедливости этой системы.

· Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

4. Антикризисный управляющий в системе управления персоналом

В антикризисном управлении особое главенствующее значение имеет качество руководства, способность основных менеджеров предприятия решать самые, казалось бы, неразрешимые проблемы бизнеса, используя весь современный управленческий инструментарий на основе новаторских методов и приемов. Отсюда необходимо подробнее остановиться на характеристике требований к менеджеру конца XX столетия. От него, в частности, требуется:

а) наличие глубоких знаний в области управления предприятием;

б) высокая компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

в) владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение контролировать ситуацию на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодные сферы применения;

г) способность принимать обоснованные и компетентные решения на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, также в сфере распределение и оценка результатов участия каждого в их исполнении.

Конструктивное взаимодействие сотрудников предприятия по выводу из кризиса может быть основано, прежде всего на авторитете руководителя, координирующего данную деятельность.

Успех его деятельности зависит от решения взаимосвязанных проблем, обусловленных его отношениями с трудовым коллективом кризисного предприятия:

· проблемы своей собственной адаптации к новой должности и, в связи с этим, к новой профессиональной деятельности, к новом социальному окружению;

· проблемы мобилизации кадрового потенциала предприятия на реализацию антикризисной программы.

Для работников предприятия, оказавшегося в условиях системного кризиса, большое значение имеет демонстрация руководителем своей близости к коллективу. Разумеется, немаловажное значение для мобилизации коллектива имеет доверие к профессиональной компетентности и социальной ответственности управляющего, вера в то, что он достаточно тверд, чтобы воплотить задуманное, и достаточно квалифицирован, чтобы сделать это с наименьшими потерями для коллектива. Иными словами, крайне желательно наличие у антикризисного управляющего неких личностных черт, которые позволяют ему сплотить коллектив вокруг себя и мобилизовать его на реализацию антикризисной программы.

Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

Список литературы

1. Ряховская А.Н. Файншмидт Е. А Сравнительный анализ зарубежного законодательства о банкротстве / Экономические аспекты функционирования предприятий. Международная практика. (Сборник научных трудов). М:ИЭАУ. 2005 (0,31/0,155 п.л.)

2. Ряховская А.Н. Актуальные проблемы экономики, финансовой политики и антикризисного управления / Материалы ежегодной межвузовской научно-практической конференции М.:ИЭАУ, 2004. (1,3 п.л.)

3. Ряховская А.Н. Таги-Заде Ф.Г. Частный бизнес в ЖКХ / Реформа ЖКХ.- 2004. - №5. (0,25/0,125 п.л.)

4. Ряховская А.Н. Базаров Т.Ю. - Эффективные команды в антикризисном управлении / Эффективное антикризисное управление. - М., 2001. Спецвыпуск. (0,2 / 0,1 п.л.)

5. Ряховская А.Н. Организационно-правовые и экономические аспекты антикризисного управления предприятиями / Государственное и муниципальное управление: Доклады научно-практической конференции к 30-летию ИПКгосслужбы. Агро - принт, М.: ИПКгосслужбы, 1998 (0,3 п.л)

6. Ряховская А.Н. Планирование в условиях рынка / ВНИИНТПИ, Библиографический указатель депонирования рукописей, №1,1994 (0,3 п.л.)

7. Кудрявцев В.В. Повышение конкурентоспособности предприятий при помощи коммуникационных воздействий / «Пищевая промышленность» - №7. - 2006г. - 1 стр.

8. Павлова И.В. Салиено Н.В. Организационно-экономические проблемы формирования финансово-промышленных групп / М. РосЗИТЛП, 1996, Межвузовский сборник научных трудов «Управление научно-техническим развитием и качеством продукции» (0,2/0,1 п.л.)

9. Павлова И.В. Проблемы формирования финансово-промышленных групп / М. Машиностроитель, 1998, № 4 (1,0 п.л.)

10. Ряховская А.Н. Стратегия антикризисного управления в муниципальных образованиях / ГУП ЦРП «Москва - Санкт-Петербург», 2000. (11,5 п.л.)

11. Ряховская А.Н. Актуальные вопросы антикризисного управления предприятиями / Сборник докладов и выступлений на научно-практической конференции «Актуальные проблемы АУ: практика и перспективы развития», ч.2, М.: ИПК госслужбы, 2001(0,7 п.л.)

12. Ряховская А.Н. Проблемы управления муниципальной собственностью и банкротство МУП / Сборник трудов «Актуальные вопросы АУ предприятиями», М.: ИПК ГС. 2001, (0,3 п.л.)

13. Ряховская А.Н. Проблемы антикризисного управления коммунальным хозяйством в муниципальных образованиях / М.: ИПК ГС, Типография ПЭМ, 2001. (10,25 п.л.)

14. Ряховская А.Н. Сущее бедствие для муниципальных образований / Эффективное антикризисное управление. М., 2002. - № 1. (0,3 п.л.)

15. Ряховская А.Н. Таги-Заде Ф.Г. Опыт зарубежных стран / «Жилищно-коммунальное хозяйство. - М., 2003. - », №2. (0,5/0,25 п.л.)

16. Ряховский Д.И. Антикризисное управление градообразующими предприятиями / -М.: ИЭАУ, 2003. - 31с. Тираж 500 экз. (1,94 п.л.)

17. Ряховский Д.И. Особенности государственного протекционизма в инвестиционной сфере / -М.: ИЭАУ,2006. -120с. Тираж 300 экз. (7,5 п.л.)

18. Халимова Н.А. Ряховская А.Н., Дымова О.Д. О некоторых проблемах практики антикризисного управления / М.: ИПК госслужбы, 1999. Сборник докладов и выступлений на семинаре ИПК госслужбы в г. Ханты - Мансийске с 10 по 13 сентября 1999 г. по проблемам антикризисного управления, вы-пуск 2 «Экономико-правовые вопросы практической деятельности арбитражных управляющих» (2,75 /0,09 п. л.)

19. Халимова Н.А. Писаренков О. С. Общие рекомендации по предупреждению кризисных процессов на предприятии / М., ИЭАУ, 2003 г. Доклады и выступления на межвузовской студенческой научно - практической конференции 24.04.2003 г. «Актуальные проблемы анти-кризисного управления», г. Москва (8,25/0,07 п.л.)

20. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Внутренние механизмы обеспечения экономической безопасности предприятия / Проблемы экономической безопасности в условиях рынка: Сборник материалов Международной научно-практической конференции - Пенза: ПЗД,2001. (0,15 / 0,1 п.л.)

21. Акулова Н.Г Хорев А.И. О классификации факторов, обеспечивающих финансовое состояние предприятия / Человек и общество: на рубеже тысячелетий: Международный сборник научных трудов. - Выпуск 4. - Воронеж: ВГПУ,2000 (0,35 / 0,2 п.л.)

22. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Проблемы управления финансовым состоянием на промышленных предприятиях Белгородской области / Человек и общество: на рубеже тысячелетий: Международный сборник научных трудов. - Выпуск 6-7. - Воронеж: ВГПУ,2001 (0,2 / 0,1 п.л.)

23. Акулова Н.Г. Хорев А.И. Управление финансово-экономической состоятельностью пищевых предприятий (на примере Белгородской области) / Старый Оскол: Тонкие наукоемкие технологии, 2001 (5,36 /4,0 п. л.)

24. Акулова Н.Г. Роль непрерывного образования в кадровом обеспечении финансово -экономической состоятельности хозяйственных систем региона / Проектирование и реализация модели колледжа как многоуровневого профессионального образовательного учреждения: материалы регион. научно - практ. конф., Воронеж/Воронежская гос. технол. акад. -Воронеж, 2003 (0,3 п.л.)

25. Акулова Н.Г Проблемы обеспечения эколого-экономической устойчивости хозяйственной системы региона / Региональные гигиенические проблемы и стратегия охраны здоровья населения. Научные труды Федерального Научного центра гигиены им. Ф.Ф. Эрисмана, вып. 10. М. 2004 (0,5 п.л.)

26. Кудрявцев В.В.Сидоряк А.А. Механизм формирования конкурентных преимуществ мясоперерабатывающих предприятий. / «Пищевая промышленность» №10. 2006г. 2 стр.

27. Кудрявцев В.В. Регулирование экономических процессов в мясопродуктовом подкомплексе АПК / «Пищевая промышленность» №11. 2006г 2 стр.

28. Кудрявцев В.В. Инновационное развитие мясоперерабатывающих предприятий. / «Пищевая промышленность» №12. 2006г. 2.стр.

29 Кудрявцев В.В. Повышение конкурентного потенциала мясоперерабатывающих предприятий. / «Хранение и переработка сельхозсырья» № 8-2006г. 2 стр.

30 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Текущее состояние и краткосрочные перспективы развития агропродовольственного сектора. / «Хранение и переработка сельхозсырья» № 9-2006г. 2 стр.

31 Кудрявцев В.В. Кластерные стратегии в повышении конкурентоспособности / «Виноделие и виноградарство» №5, 2006г. 1 стр.

32 Кудрявцев В.В. Макроэкономическое регулирование конкурентоспособности. / «Виноделие и виноградарство» №6, 2006г. 2 стр.

33 Кудрявцев В.В. Привлечение инвестиций в предприятия перерабатывающего сектора. / «Пиво и напитки» №3, 2006г. 2 стр.

34 Кудрявцев В.В. Рынок продуктов свиноводства и перспективы его развития в Российской Федерации. / «Мясная индустрия» №8, 2006г. 4 стр.

35 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Современные тенденции развития рынка мяса и мясных продуктов. / «Мясная индустрия» №10, 2006г. 3 стр.

36 Кудрявцев В.В. Сидоряк А.А. Особенности развития рынка мяса и мясных продуктов при вступлении России в ВТО. / «Мясная индустрия» №12/2006г. 4 стр.

37 Павлова И.В. Салиенко Н.В. Голутвина Т.В. Анализ развития предпринимательства в условиях достижения НТП / М. РосЗИТЛП, 1996, Межвузовский сборник научных трудов «Управление научно-техническим развитием и качеством продукции»

38 Павлова И.В. Ващенко В.К. Правовое регулирование деятельности финансово промышленных групп / М. РосЗИТЛП, 1998. Межвузовская научно-техническая конференция «Современные проблемы текстильной и лёгкой промышленности» (0,3/ 0,2 п.л.)

39 Павлова И.В. Основные финансовые проблемы функционирования ФПГ / М. РосЗИТЛП, 1999 Тематический сборник научных трудов «Проблемы менеджмента и предпринимательства» (0,4 п.л.)

40 Павлова И.В. Развитие факторинга в РФ как особой формы кредитования / М, РГТУ-МАТИ им.К.Э.Циолковского, 2001 Сборник научных трудов «Гагаринские чтения» (0,2 п.л.)

41 Ряховская А.Н. Джабелов С.М. Ярошенко Г.Н. Проблемы развития социального мышления управленческих кадров / Материалы межвузоввской научно-практической конференции «Актуальные проблемы профессионализации на пороге ХХ1 века». М.: Минтруда, РАГС при Президенте РФ, Военной Академия РВСН им. Петра Великого, М.: 2000 (0,2/0,07 п.л.)

42 Ряховская А.Н. Иванова Л.В.Об актуальности моделирования деятельности в системе профессионализации специалистов / Материалы научно-практической конференции «Современные психотехнологии в образовании, бизнесе, политике», М.: РАГС при Президенте РФ. 2001. (0,2/0,1 п.л.)

43 Кравцова Т.И. Мельников В.П. Приоритетные направления инновационно-инвестиционной деятельности наукоемких производств / М., 2000 г. Сборник статей конференции «Инновационное предпринимательство как основной фактор развития информационной экономики России»

44 Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Влияние позитивных и негативных факторов на инвестиционно-строительную деятельность в РФ / М.: ВИНИТИ, Сб. № 1, 2001

45 Кравцова Т.И Грицюк Т.В. Оптимизация процесса управления производственными процессами. / М.: ВИНИТИ, Сб. № 4, 2001

46 Кравцова Т.И Грицюк Т.В. Управление проектами в инвестиционной сфере / М.: ВИНИТИ, Сб. № 4, 2001

47. Кравцова Т.И. Мельников В.П. Компьютерные технологии инновационно-инвестиционной наукоемкой деятельности / Пенза, 2001, Сборник статей VII Международной научно-технической конференции «Комплексное обеспечение показателей качества транспортных и технологических машин»

48. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В Международная система финансовой отчетности в финансовом менеджменте / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

49. Кравцова Т.И. Грицюк Т.ВОпыт интернационализации финансовой отчетности в России / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

50. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Опыт интернационализации финансовой отчетности в России / М.,2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

51. Кравцова Т.И. Калькулирование себестоимости при комплексном использовании минерального сырья / М., 2002, Сборник трудов научного семинара «Экономика, социология, управление»

52. Кравцова Т.И. Новые экономически эффективные области применения редких металлов / Воронеж, 2002, Сборник научных трудов международной конференции «Нетрадиционные методы обработки»

53. Кравцова Т.И. Маренков Н.Л. Вклад малого предпринимательства в инвестиции России / М., 2002, Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Инновации и инвестиции: современное состояние и перспективы»

54. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Анализ тенденций применения МСФО в финансовом менеджменте / М., 2002 ,Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты - науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

55. Кравцова Т.И. Грицюк Т.В. Проблемы интернационализации финансовой отчетности / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты - науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

56. Кравцова Т.И. Анализ результатов предшествующих исследований в области калькулирования затрат на продукцию при комплексном использовании минерального сырья / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты - науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

57. Кравцова Т.И. Разработка метода калькулирования затрат при комплексном использовании сырья / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты - науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

58. Кравцова Т.И. Маренков Н.Л. Управление инвестициями малого предпринимательства в России / М., 2002 , Сборник докладов и тезисов 1-ой Международной конференции стран СНГ «Специалисты - науке, технологиям и профессиональному образованию. Проблемы и новые решения»

59. Цебрикова Н.В.Калмыков О.П., Ляшенко А.Е. Безопасность как предпосылка продуктивного творческого развития личности / Проблемы формирования культуры безопасной жизнедеятельности в условиях современной России. М.: МГСУ, 1998 (0,5 п.л.)

60. Цебрикова Н.В. Коломиец Н.О. Развитие акмеологической культуры человека - важный фактор повышения ее роли в преодолении кризиса российского общества / . Кризис как политическая константа современной российской действительности/Материалы межвузовской научно-теоретической конференции. М.: МГСУ,1999 (0,3 п л.)

61. Цебрикова Н.В БодалевА.А Об актуальности взаимосвязи социально-перцептивных эталонов и личностно-профессиональных качеств формирующегося человека / Проблемы совершенствования личностно-профессионального развития кадров в системе высшего образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:МЮИ, 1999 (0,5 п.л.)

62. Цебрикова Н.В. Снегирев Н.Е. Темнова Л.В. О конструктивном подходе к исследованию личностно-профессионального развития обучаемых (статья) / Проблемы совершенствования личностно-профессионального развития кадров в системе высшего образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:МЮИ, 1999 (0,2п.л.)

63. Цебрикова Н.В Бодалев А.А. Взаимосвязи между социально-перцептивными эталонами и личностными качествами формирующихся профессионалов / Актуальные проблемы совершенствования подготовки кадров в системе образования/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: РАГС, 1999 (0,5 п.л.)

64. Цебрикова Н.В Бодалев А.А Проблемы развития взаимосвязи между профессиональными социально-перцептивными эталонами и личностными качествами профессионалов (статья) / Актуальные проблемы профессионализации на пороге XXI века/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: КванТ, 2000 (0,26 п.л.)

65. Цебрикова Н.В. Профессионально значимый опыт госслужащего как основа формирования профессиональных социально-перцептивных эталонов / Актуальные проблемы профессионализации на пороге XXI века/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.: КванТ, 2000 (0,5 п.л.)

66. Цебрикова Н.В. Бодалев А.А. Взаимосвязи между профессиональными социально-перцептивными эталонами и личностными качествами профессионалов как объект исследования и развития / Современные психотехнологии в образовании, бизнесе, политике/Материалы международной научно-практической конференции. М.: РАГС, 2001 (0,5 п.л.)

67. Цебрикова Н.В. Профессионализация персонала как основа эффективной политической коммуникации / Политические коммуникации XXI века: гуманистические аспекты/Материалы межвузовской научно-практической конференции. М.:РИЦ. «Москва-Санкт-Петербург», 2003 (0,3 п.л.)

68. Соколова Е.Н. Тенденции развития азиатско-тихоокеанского сегмента мирового страхового рынка (статья) /Печ. В сб.: Семнадцатые Международные Плехановские чтения (5-8 апреля 2004г.). Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2004. 0,1

69. Соколова Е.Н. Понятие конъюнктуры страхового рынка /Печ. В сб.: Восемнадцатые Международные Плехановские чтения (4-7 апреля 2005г.). Тезисы докладов аспирантов, магистров, докторантов и научных сотрудников. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. 0,2

70. Соколова Е.Н. Экономическая сущность страхования жизни / Печ. В сборнике научных трудов: Актуальные проблемы развития экономики современной России. Часть2. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2005. 0,35

71. Соколова Е.Н. Значение и место страхования жизни в реализации социально-экономической политики государства (статья) Печ. Вестник Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова. 2006. №3. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006 0,8

Краткое описание

В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках, но в условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию1. В связи с этим все большую актуальность приобретает исследование проблем финансового кризиса - причин его возникновения, форм протекания, возможностей предотвращения и особенностей управления финансовой деятельностью в кризисных условиях.

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса
1.1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности………..6
1.2. Кризисы и их влияние на деятельность предприятия………………….17
1.3. Риск – менеджмент как условие нейтрализации кризисных последствий для предприятия…………………………………………………………..

Содержимое работы - 1 файл

Введение………………………………………………………… ………………...3

Глава I. Теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса

1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности………..6
2. Кризисы и их влияние на деятельность предприятия………………….17
3. Риск – менеджмент как условие нейтрализации кризисных последствий для предприятия………………………………………………… ………..20

Глава II. Управление предприятием в условиях экономического кризиса

1. Организационно – экономическая характеристика ОАО «ЧАЗ»……...25
2. Анализ финансово – хозяйственной деятельности ОАО «ЧАЗ»………30

Заключение…………………………………………………… ………………….60

Список использованной литературы……………………………………...…… 65

Приложения…………………………………………………… …….…………..69

Введение

В современных условиях главными задачами развития экономики является повышение эффективности производства, а также занятие устойчивых позиций предприятий на внутреннем и международном рынках, но в условиях постоянно меняющихся факторов внешней финансовой среды и внутренних условий осуществления финансовой деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. Одной из таких форм является финансовый кризис предприятия, несущий наибольшие угрозы его функционированию и развитию 1 . В связи с этим все большую актуальность приобретает исследование проблем финансового кризиса - причин его возникновения, форм протекания, возможностей предотвращения и особенностей управления финансовой деятельностью в кризисных условиях.

Кризисной проблематике экономическая теория начала уделять внимание лишь с середины XIX века, после того как в 1825 г. разразился первый кризис капиталистического хозяйства. Первым охарактеризовал это явление Джон Ст. Милль, который в своей работе «Принципы политической экономии» (1848 г.) отмечал, что в периоды коммерческих кризисов «реально имеет место избыток всех товаров над денежным спросом». Природу кризиса он объяснял тем, что производители не в состоянии продавать свою продукцию по ценам, покрывающим издержки, если быстрое накопление капитала создает слишком много производственных мощностей, а спрос на рынке растет меньшими темпами. В процессе дальнейшей эволюции экономической мысли проблематика кризиса рассматривалась в основном на макроуровне в рамках теории экономических циклов. 2

_____________

1 Продченко, И.А. Общие основы управления предприятием в условиях финансового кризиса // Управление предприятием в условиях финансового кризиса, 2010г.

2 Барлиани, И.Я. История экономических наук. Учебное пособие. Новосибирск: СГГА. 2004. – 1 с.

Чаще всего причиной банкротства российских предприятий в период экономического кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. (в связи с дефолтом на фондовых рынках). В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести российские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся.

Общим проблемам управления, посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. и многих других.

Но работ, посвященных организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдельные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому, другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов.

В представленной дипломной работе были рассмотрены теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса, показатели финансовых результатов деятельности предприятия ОАО «Чебоксарский агрегатный завод» за (2008 – 2010 гг.), рекомендации по улучшению деятельности предприятия.

Цель данной работы – изучение теоретических и практических основ организации управления предприятием в условиях экономического кризиса.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1. изучить теоретические основы управления предприятием в условиях кризиса;

2. провести анализ эффективности управления предприятием в условиях кризиса на примере ОАО «ЧАЗ»;

Объектом исследования в данной работе выступает ОАО «ЧАЗ» в условиях экономического кризиса.

Предмет исследования – деятельность предприятия ОАО «ЧАЗ» в условиях экономического кризиса.

Гипотеза исследования – эффективная деятельность предприятия в условиях экономического кризиса.

В процессе исследования были использованы системный подход, методы анализа и синтеза, логического, системного, сравнительного анализа.

Практическая значимость работы заключается в том, что указанные рекомендации по улучшению деятельности предприятия могут найти своё применение на данном предприятии.

Работа состоит из двух глав, введения, заключения и приложения.

I. Теоретические основы управление предприятием в условиях кризиса

1. Управление предприятием: сущность, принципы, особенности

Управлять предприятием - это значит воздействовать на него таким образом, чтобы оно достигало поставленной перед ним цели в изменчивых условиях внешней и внутренней среды, причем без принципиальной потери устойчивости. Управление на предприятии выражается в осуществлении определенных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно целью предприятия является в получении прибыли и в захвате определенной доли рынка. Значит, управление должно заключаться в том, чтобы, сохраняя устойчивость одних показателей деятельности (производительности труда, фондоотдачи и многих других), добиваться роста других: объемов реализации, активов, прибыли. Руководитель должен знать, что относится к этим ключевым показателям, и каковы их желательные и минимально допустимые значения. Цель предприятия достигается самым различным методом, а устойчивость предприятия зависит от умения маневрировать.

Производственная и хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется нормативно – правовыми актами хозяйственного права.

Деятельность и управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется определенной организационной структурой (см. ПРИЛОЖЕНИЕ I). Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям.

Структура управления может изменяться в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Функции управления – это виды управленческой деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

Выделяют следующие функции управления:

• Прогнозирование – представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управления в соответствии с материальными ресурсами организации;
• Планирование – направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в строгом соответствии с методом и средствами их достижения;
• Организация рассматривается как определение и распределение объема работ по реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений между управленческими и производственными звеньями по созданию реальных условий для достижения целевой функции фирмы;
• Регулирование представляет собой предвидение и устранение возможного отклонения в ходе производственного процесса;
• Мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов;
• Координация – согласование действий в работе всех структурных звеньев организации, предусматривает обеспечение ритмичности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управления;
• Контроль – форма проверки количественного и качественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и показателям;
• Учет – деятельность по накоплению и анализу итоговых данных за конкретный период времени.

Между отдельными подразделениями существуют вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи – это связь между руководителем и подчиненным, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи – это связи равноправных элементов, например связи между начальниками цехов, связи между мастерами.

В основу структуры управления входят три основные системы управления производством:

• линейная;
• функциональная;
• смешанная

Линейная – представляет непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Эта система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная – система представляет собой подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые, экономические и так далее. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные, функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы цеховая, безцеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

Наиболее приемлемой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Такая структура может преобладать на малых и средних предприятиях.